－理论与实践三省吾身－
?读书笔记
CEO六大角色精英创业时代，想要做一个有领导力的CEO，那这个CEO的六大能力构成是怎样的？?读书笔记
《科学管理原理》的3个案例带来的启示
?科学管理实例（1）：“砌砖”行业弗兰克.B.吉尔伯斯先生把所有这些专业详细的分析写在他名为《砌砖系统论》一书的《动作研究》章节中，提出了砌砖方法论。
笔者之所以如此详尽的介绍吉尔伯斯先生的方法，是为了清晰的说明在“自主性和激励”管理方式（就是把问题都推给工人让他们自己解决）这种旧式管理哲学下，这样产量的增加，劳资关系的和谐是不可能达到的。吉尔伯斯先生的成功正是由于使用了构成科学管理本质的四大基本要素。
首先是（由管理层而不是工人）发展了砌砖的科学，对每个工人的每个动作进行了严格的规定，对所有劳动工具和工作条件进行了完善和标准化。
第二，通过仔细挑选和后续培训把砌砖工人都打造成一流的工人，把所有不愿意或者不能采用最好的工作方法的人淘汰掉。
第三，通过管理层持续的帮助和监督，通过给每个干的快服从指令的工人一大笔日常的奖金，把一流的砌砖工人和砌砖科学结合起来。
第四，把工作和职责在工人和管理层之间平摊分担。管理层几乎一整天都在工人身边工作，帮助他们、鼓励他们，而不是像从前那样站在一边，几乎不给工人们什么帮助，把所有工作方法、劳动工具、速度和关系协调的责任全部都扔给工人。
在这个四大要素中，第一个（发展砌砖科学）是最有趣最引人注目的。当然另外三个也是成功所必须的。不能忘记的是，这一切的背后，这一切的总指挥，必须是一个乐观、下定决心、有等待的耐心也能努力工作的领导人。
?科学管理实例（2）：“钢珠检验”行业由美国最有经验的动作和时间研究专家斯坦福.E.汤普森先生主导这次这个部分从旧式管理到科学方法管理的变革，由H.L.甘特先生担任总监。我们学校生理学系曾经做过一系列实验发现了是什么决定了受试者的“个人系数”。实验的内容是：在受试者的视野范围内，突然拿出某个东西，比方说字母A或者B，受试者一看到某个字母就要做特定的事情，比如说按下一个电源按钮。用精准的科学仪器记录下受试者从看到字母到按下按钮所费的时间。
实验表明，不同的人，“个人系数”相差很大。有的人天生就有不同寻常的迅速感知并在动作上反应的能力，信息迅速从眼睛传递到大脑，大脑同样快速反应把信号传递到手上。
我们把这样的人定义为“个人系数”低，把感知速度慢，动作反应慢的人定义为“个人系数”高。
对管理学有兴趣的人应该留意到这背后有一条普适原理。
一个奖励，如果要有效的激励人们以最好的表现完成工作，就必须在工作一完成就马上给他们。努力工作一周，最多不超过一个月，时间再长工作完成后才能得到的奖励大多数其实就不指望了。
劳资双方的合作方案要施行另一个难以逾越困难是：利润如何公平分配。事实是，员工总是希望分享利润，但是他们不能也不愿意分担亏损。进一步来说，在大多数情况下让员工来分享公司的利润或者分担经营的损失既不正确也不应该，因为经营状况很大程度上并不受员工影响也不由他们控制，他们对此也没有贡献。
?科学管理实例（3）：“机械车间”案例
从经验主义的管理方法转变到科学管理方法涉及到的不仅是研究工作的适当速度是多少、对工厂的工具和仪器进行重塑，更重要的是工厂中所有人对待他们工作和他们老板精神上态度彻底的转变。为了确保高产对机器上物理性的改进是必须的，对每个工人工作时间打表研究也能在比较短的时间内完成。但是要多个工人改变精神态度改变工作习惯只能慢慢来，要通过一系列的目标课程，最终向每个人展示出在他们的日常工作中全心全意跟管理层合作所能获得的巨大利益。
构成“自主性和积极性”管理方法的基础原理，也就是构成这个管理方法的哲学是必须把解决问题的方法留给每个工人自己，而科学管理的哲学是把方法交到管理层手上。
另一方面，在科学管理下，不仅是开发科学规律来取代过去的经验主义，还要公平的教会手下所有的工人掌握最快的工作方法，这成为了管理层的职责也是管理层的乐趣。
通过所有这些实例来回顾，我们可以看到有用的成果主要是和如下因素相关的：
（1）用科学取代工人的个人判断；
（2）科学的选择和发展工人，对每个工人进行研究实验，让他们经过学习培训，而不是让工人们自己随意选择发展。
（3）管理层和工人亲密合作，所以他们一起按照科学规律来工作，而不是让每个工人自己来掌控解决问题的方法。
?培训员工的方法及意义关于系统性的传授工人们如何最快最好完成工作的必要性，本文已经提到过多次了。因此，我们觉得有必要更详细的解释一下，如何培训。在现代体系管理下的机器工厂中，由计划部门的同事，提前准备好关于每件工作最优做法的书面指示。这些指示是由计划室几个同事合力完成的，每个同事有自己的专长或者职能。
在职能管理下，原先的一个领班被八个人所代替，每个人都有自己特殊的职责。这些人做为计划部门的代理（见论文《工厂管理》的段到段），是专家导师，所有时间都在工厂里帮助和指导工人。
1）检验官：懂得图纸和工作指示，教导工人如何符合质量要求的干活，在需要精细的地方要做的精细准确，在对精度没有要求的地方可以做的粗糙快速。
2）组织官：向工人展示如何最快的在机器上设置工作，教导他们最快最好的动作。
3）速度官：确保机器以最优的速度在运转，并且使用着特定用途的合理的劳动工具，使机器能在尽可能短的时间内完成产品加工。
4）维修官：会指导调试、清洁、对机器的一般保养，调整传送带等；
5）时间记录官：工人得到一切关于薪酬统计和书面报告等的帮助；
6）线路记录官：工人得到工作命令，从工厂的一个区域移动到另一个区域去工作的指令；
7）纪律官：负责与工人和任何一个头目产生了矛盾的时候进行面谈。
然而科学管理发展至今的历史，需要一句警告。我们不应当误把管理的机制当成管理的本质，或者是管理的基础哲学。
笔者要再次坚持重申：除非公司董事们完全理解并且相信科学管理的基本原理；除非他们赞同变革所需要做的一切，尤其是需要花费的时间；除非他们非常想要科学管理，企业的经理人们尤其是工种较复杂的企业，不要贸然启动管理方式的变革。
?科学管理最终的获益者是全体人民采取如下方法会带来科学管理：首先是劳资双方共同提升效率，接着公平的分配双方共同努力带来的利润。
科学管理唯一的目的就是通过对问题所有因素的科学调研达到对老板、员工和人民三方的公平公正。一度劳资双方会反对改进，工人会埋怨对他们旧的经验主义方法的干涉；管理层会埋怨被要求承担新的职责和重担；不过最终公众思想的开悟会迫使劳资双方形成新的秩序。
科学管理是把旧的知识重新收集、分析、分组、归类成规律和法则来组成一门科学，伴随着工人们和管理者们精神状态完全的改变，包括他们互相之间对彼此的态度，对他们各自职责的态度；另外还有对职责的重新分工，还有劳资双方亲密友好的合作这是过去旧式管理哲学下不可能达到的。所有这一切没有逐步发展的管理机制的帮助，在很多情况下是不可能达到的。不是单个因素，而是这整套组合构成了科学管理，这套组合可以被概括为：
科学，而不是经验主义；
和谐，而不是冲突对抗；
合作，而不是个人主义；
产量最大化，而不是限产。
一个人独自、没有周围人们帮助就能获得伟大的个人成就的时代正在飞速过去，所有伟大的一切都来自于合作的时代正在到来。每个人承担自己最合适的职能，保留自己的个性并在自己的职能中享有最高的权威；同时，每个人能保留自己的创造力和适当的主观能动性，但是又受制于许多其他人并且必须和他们一起和谐工作。读书会导航搜索??：咱家书房（运河商务区店）欢迎
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