上文从万科年财报检讨，扯到了深圳城市更新政策的重大转向，注意到最近几年在很多领域已经形成了国资的主导局。。。
而万科在这种环境下，如何调整自身呢，用了八年时间孵化新业务，这是普遍可复制的经验吗？
这么多看来纷繁复杂的动作，有没有可能梳理出一条逻辑线呢？我试一下。
01
万科的血统问题
六年后回看王石的言论
在年初宝万之争激战正酣的时候，老王董事长讲过一段话，当时听着觉得非常刺耳，但现在回看起来，似乎又说不出哪里不对。。。
他说：万科多年来一直是国有股占第一大股东，过去是，现在是，将来也会是这样；所以（你宝能）民营企业，要想成为万科的第一大股东，我就告诉你，我不欢迎你。
老王的表态很粗糙，但真实：纯民营资本有两个风险，一个是做大的风险，越大越危险。。。二是不规范的风险，行业好的时候，觉得都是因为自己个人牛掰，各种一言堂；行业不好搞的时候，觉得是政策调控所致。作为和金融并列第一挣钱的地产行业，科学管理体系、风控机制、创新能力基本停滞。。。
6年之后，再回过头来看老王当时的这番话，只能感慨，老王吃的红烧肉，果然比很多人吃的盐都多。。。
被深圳地铁加持之后，万科顺势切入TOD业务，又获得了一系列的大项目，无疑美滋滋。。。但也一度引来了舆论波澜，是从此就成为市属国资了吗？
?在很多场合，无论是深圳国资委，还是深铁，抑或万科管理层，都在特意强调，万科是混合所有制，是合伙人制，这是它的优点，不会放弃。
02
在黑铁时代
要把自己搞得通红
所以，万科就选择了比较省力的方向：在切入合作机会的时候，突出强调自己的国资血统，无论是在一线城市，还是在全国其他城市，这个趋势在最近几年特别明显。。。这里暂且罗列几个深圳国资的案例吧：
年1月，深铁从华润手里买来了万科15.31%的股权，6月又从恒大手里买来了部分万科股权，半年砸下亿元，以29.78%的持股比例成为第一大股东。
年10月13日，万科集团与深圳人才安居集团签署战略合作协议，以合资成立租赁公司、物业公司为起点，在人才住房和租赁住房领域的开发建设、房屋租购、装饰装修、物业管理等领域开展合作。
年11月12日，深业集团及其股东深投控，与万科签署战略合作协议，重点推动深圳及周边地区的土地获取、项目开发、城市更新、土地整备利益统筹、产业驱动、运营等领域的合作。
深投控旗下还有一个平台叫深国际，如果感觉有点陌生的话，我再补充介绍下它的几个关键词：是前海三大地主之一（另外两个是招商和中集）；主业是物流和基础设施；是收购苏宁易购背后的金主。。。它很早就与万科在梅林关城市更新项目上有合作，算是万科在操盘项目中手把手教会了它。
年4月28日，深圳国资委牵头设立深圳资产管理有限公司，主要经营范围是各类金融机构不良资产的投资、管理和处置；万科是第二大股东，持股24.1%。。。看看和万科一起坐在board上的都有谁：大股东是深投控、三股东是罗湖引导基金、四股东是国新资管。
年5月26日，万科集团与深圳国资特区建发集团签署战略合作协议，共同在土地一级开发、城市更新、片区统筹开发、产业园区综合开发等领域开展创新合作。
年4月22日，万科集团与深圳能源集体签署战略合作协议，在环保、售电、电力增值、智慧园区等领域合作。
年7月31日，恒大从深圳高新投集团的股东序列中退出，接盘者正是万科。。。别被它的地方性名字误导，深高投是全国性的创新金融服务集团，华为、比亚迪、大族激光等一系列产业巨头，都是它的被投企业。
03
多条线出击
这才是真正的八爪鱼
这种主动拥抱国资血统的思路，已经深入骨髓。。。国资代表着资源，代表着背书，更重要的是，代表着耐心。。。
最近印力进行了集团内的大规模架构和人事调整，有几个有意思的点：
第一，在总部专门成立了“深圳国企合作平台”，专门负责寻求与国资平台成立合资公司，拓展商业管理的机会。。。我说，我的眼里只有你。
第二，除了与特区建发集团就小梅沙项目成立合资的商管公司之外，还和万物云一起和深国际成立合资公司，对深国际下辖的新建物业进行管理，这可就包括物业、商管、产业园、办公等多种业态。。。你监督指导，活让我来干。
第三，拉上万科深圳，与深圳免税集团成立口岸商管平台，一揽子切入了“深圳-香港”两地之间在陆地通关的7个口岸。。。你的牌照，也可以是我的。
万科早些年就在传统地产业务之外培育新业务，6个BG是五个区域加上一个万物云，各种BU的构成变来变去，现在更新之后，是8个BU：1印力2物流3长租公寓4酒店度假5海外6梅沙教育7企业8食品，都是服务型吧。。。
在集团层面拓展国资合作伙伴的时候，万科是带着八爪鱼全面扑上去滴，全面热情拥抱、多线深入合作。。。如果各自为战，基本上不算多能打；如果一起上，综合实力还是可以屏蔽不少对手。
还是回到前几章潦倒的长租公寓业务，有深圳人才安居集团的合资平台，有越来越多的国资朋友圈，公寓业务的轻资产之路越走越宽，实在是没有必要老盯着与二房东们死磕。。。
充分发挥自己国资血统的意外优势，拥抱越来越多的国资合作伙伴，在获取资源的同时，依托长线国资，以此为“培养皿”，加快孵化自己的新业务/轻资产业务能力，然后再让这些能力更好地兑现为资本价值。。。这很符合逻辑。
04
激励机制的目的
就是理顺掌柜和东家的关系
当然了，国资的牌子好用是一方面，董事会上各位国资大佬的各种
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