导读
这是公司法人代表、总经理贾非于年间为《医药经济报》头版“管理随谈”专栏所写的文章之一，原标题为《做好关键的10%》。编发于此，是因为年的南充和平药房，做好关键的10%的外部条件业已成熟，而能否落地做好每一个版块与细节，在于企业自身。按贾总的个人观点，当前公司在两个层面上的总和也不足6%，第一个层面的有利于懒人安贫乐道的“▲”型薪酬与绩效结构，要冲破便困难重重。但是，资本与市场留给企业的时间已基本耗完了。所以年的南充和平，从战略层面来讲，在实现经营目标的同时还必须完成这10%的所有内涵。这是支撑企业健康发展的必由路径，更是公司从观念陈旧的传统国企向现代企业转型的惟一选择。
惟自救者天助之。相信自己，才能赢得未来。希望全司员工，以铁钉入木的执行力严格执行各项管理制度，推动公司早日实现从外在形象到内在观念的双重蝶变。我们也借此向众多的合作伙伴们发出承诺与邀请：我们有别于过去，我们在变革。愿我们坦诚相待，同赢市场！
正文
一天晚上，我将笔记本与台式电脑同时进行碎片整理时发现：在10%这个进度区间，两台电脑都花了很长的时间，而只要过了10%，它们的速度就都“高歌猛进”了。我就此事询问几位熟悉计算机的朋友，他们无一例外都有同感。这说明，计算机碎片整理的10%这一进度区间的缓慢是共有现象。这个问题引起了我的兴趣。我特地将自己的两台电脑在应用软件完全相同的条件下，同步进行碎片整理，惟一多余的发现就是，CPU比台式机“软”的笔计本在10%上滞留的时间更多一些。
◆基因检测，显然可以视为个人生命历程中关键的10%
我由此想到企业管理的一些问题。如果把企业的发展视为计算机的整理程序，显然可以这样说，只要我们做好了10%，以后的90%，比如企业文化重塑性构建、针对市场变化的快速策应、主动性的企业变革或重组、企业的战略性扩张与发展等等，都能迎刃而解了。
何谓企业的10%？这个话题暂且挂起。计算机进行碎片整理的目的，无非是使系列软件与硬件更加匹配、位置更为“合理”，便于“点击”使用它时能够在“第一时间”内迅速行动起来为已所用。我非计算机专业人士，不知道碎片整理程序在10%这个进度区间较为缓慢的真正原因，但对这种缓慢我们不妨理解为“谨慎”或“仔细”，以此逻辑来理解企业10%的意义就很明晰了。
我愿把企业关键的10%定义于“基础管理”，它包含两个层面：一是对企业基本要素的管理，其作用是使每一个单元，如组织架构、工作制度、业务流程、职工队伍（要在第二层才能升级为团队建设）等等，在整个企业组织中保持较好的状态；二是对所有的企业基本要素进行优化和提升，如资源的再度整合和运行系统的完善，使每一个独立的单元在企业文化的调和下形成强势的企业核心竞争力。事实上，我的这个定义是以弗雷德里克·泰罗的《科学管理理论》为座标，对现实中一些企业粗略分析梳理后得出的结论。但凡在市场竞争中消退的企业，稍加审视即可知道，它们定然是连“基础管理”的第一层工作也没有做好，而单纯做好了第一个层面管理的企业，其表现出的症状便是很难有所突破，所谓“瓶颈状态”即是如此。只有做好了“基础管理”的全部内容，企业的前景方可说是风光无限，其发展态势，便会像在春雷中走出冬眠的蛇突然发现了美食一般；其发展速度，也就像过了10%这个坎的计算机碎片整理程序，自然是“高歌猛进”了。
还可以把“基础管理”两个层面的含义说得更明白些。稍加分析便可得知，第一个层面的实质问题只是企业管理的根本所在，能检验的，只是管理的“能”，而第二个层面则表现出企业管理的“智”。“能”者，力也；“智”者，心也，不可同日而语。两者之间的进阶是一种“质”的飞跃。所以管理的两个层次所产生的效能也就不可能等量齐观。无怪乎，国内一些成功的家族企业为了可持续发展，在不愿外请“空降部队”来分享自己胜利果实的情况下，纷纷把“继承者”送出国门增加“智”的含金量，以避免辛辛苦苦创下的基业落入“阿斗”之手。比如方太、万向等公司就是如此。相反，国企，或是有着浓厚国企业背景的企业，在这方面就有些“碰运气”的味道的了，如果选了能人掌舵，那企业的好日子自不待言，业界的老牌国企重庆医股便是一个生动的例子；长虹更是这方面的典型例证，本世纪初，官方不得不请“二线”的倪润峰再度出马，方才稳住了长虹退意盎然的脚步。
说到这里，已然涉及到了企业的管理者，这并非我跑了主题。文章段首，在提出“计算机碎片整理的10%这一进度区间的缓慢是共有现象”的同时，我还说到“CPU比台式机‘软’的笔计本在10%上滞留的时间更多一些。”窃以为企业的管理者恰如计算机的CPU。毕竟，在企业的任何一个阶段，做什么，如何做，完全取决于企业的管理者。管理者们应当避免企业这种悲剧的出现——像是“芯太软”的CPU面对容量过大的内存和硬盘而力有不逮。
（图自搜狗基因检测配图）
◆个人生命力与企业生命力一样，都有相同的逻辑与宿命。我们认为并提倡，珍爱生命，热爱并享受工作，是职场人的价值追求与崇高荣誉。
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