一直以来，大量在公司就职的员工，特别是“部门级”的管理人员，往往会带着本位主义思想，即：只要我把我的工作干好（包括部门），老板觉得我们（部门）干得不错就行了，至于其它的人，和我关系不是那么大。这样的思想应该不只一个人有，很多人都会有，但从老板的角度思考一下，这样的情况真的好吗？或许在这样的背景下，老板会通过相互比对，觉得A（部门）管得还不错，B（部门）管得不行，但这样的评定结果，只会让B部门越来越差，以至于直接影响全局。从结果的角度来看，老板其实都不是那么满意，对A（部门）的满意也只是相对而言的。那各部门之间，到底应该用什么样的管理模式来运营才是老板想要的呢？我们可以尝试用逆向思维的方式来思考，老板要的结果（业绩和成果），结果由某个直接部门创造，创造需要资源或协助，通过这样的推论我们可以看到，要达成最终的结果，一定是因为有一连串的因果关系相互支撑，才能有最终的好结果。
既然已经推论出了环环相扣这个逻辑，那就来看看可以用哪些管理的方法。
1.管理的最小经营单位是什么？很多管理者觉得，最小经营单位是部门，因为从对成果负责的角度来说，每个团队的结果好坏是影响最终成果好坏的一个核心因素。
理论没错，但实践错了。
那标准的最小经营单位是什么？其实是一个人，一个团队是影响最终结果的因素，那一个人就是影响团队结果的因素，所以对每个人的科学管理，成了管理体系中的核心一环。
2.框架自主运营理论刚刚已经说过，最终结果是由每一个环节的结果环环相扣而来的，那每个部门本身是一个独立的部门没错，却也是下个环节的关联部门，所以每个部门都是下一个部门的“供应商”，而每个部门也都是上一个部门的“接盘方”，做好自己的事还能为与下一个部门的对接做好铺垫，才是真正意义上的做好了自己部门的事。
其实框架自主运营理论，和近两年比热议的一个企业话题“打破企业内各部门的墙”，在定义上是比较相同的，就是“如何把利益思维共享，既要承上，也要启下”，或许从企业管理深入的角度来分析，巧妙的来设计公司的绩效管理体系，或许会是一个非常好的方法。
3.赋能与控制理论很多公司的高层或集团公司，都很喜欢直接管控下面的部门，这个管理方法其实是有一些问题的。当执行者无法完全理解或掌握上层给予的工作内容时，交付的结果一定是不好的。
那真正好的管理方式是什么呢？就是掌握好赋能与控制两者之间的关系与尺度。
每个组织的中心与节点之间的关系都是赋能与控制的关系（中心与节点，可以是部门负责人与员工、公司与部门或集团与分子公司），中心通过赋能节点获得对节点的控制，赋能越多控制力就越强，节点通过中心赋能逐步成为分中心，运营上自治，管理上受控，这样的管控才是相对合理的，而且下属不会觉得上级在管，而是在教；上级也不会觉得下属管不住，而是在积极地接受新鲜知识或能力。
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