20世纪初，泰勒提出了科学管理，引发人们对管理的研究和实践。
⒈泰勒的科学管理主要是研究工作和任务的完成过程，以提高工作效率为主要目的。
⒉在此基础上，法约尔
结合其自身作为企业管理者的需要，将企业运作分为六大职能，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，开创了“计划、组织、指挥、协调、控制”的管理功能思想。
⒊同时，马克斯﹒韦伯围绕如何更好地发挥管理的组织、指挥和控制功能，建立了行政集权组织管理的思想。
至此，基于泰勒科学管理建立的机械式官僚组织管理思想体系（古典管理学），一直沿用至今，其核心思想就是通过分工提高作业效率，通过分权提高组织效率和决策效率。
但是，管理的活动并没有带来预期的工作效率的提升，从而引发梅奥
的霍桑实验，开启了管理学界对行为科学的探索，研究管理活动当中的主体——人的工作意愿问题及其对工作效率的影响。
随着行为科学理论的发展，管理活动的两条主线基本形成——
一条是以泰勒科学管理为基础，解决任务完成的问题（属于技术性问题）；
一条是以行为科学为基础，解决人的工作意愿问题（属于适应性问题）。
后期管理理论的发展，比如决策理论、权变管理、绩效管理、质量管理、战略管理理论、流程再造、领导力、学习型组织、企业文化理论等等，都可以归到以上两条主线，以实现组织效率和工作成果提升的目的。
虽然管理的学术和理论经过了百年的发展历史，但是对管理的认知却呈现出多样化。
法约尔认为管理就是控制；
西蒙认为管理就是决策；
德鲁克
认为管理是对人的赋能和释放；
而明茨伯格
认为管理是一种实践……。
虽然每一个管理理论的产生和发展都有其特定的历史条件，但是，无论时代和环境如何变化，管理是要提升工作效率和工作成果的目的没有变，企业家和管理者要解决企业自身工作效率和工作成果的现实问题没有变。
既然管理的目的是提升工作效率和工作成果，管理的活动就要减少工作转换过程中的无效能量的产生，也就是系统的熵减。
熵减又需要将组织从无序的状态改变到有序的状态，需要将组织所面临的不确定性变得更确定，而从无序到有序以及从不确定到确定，都是解决问题的过程。
因此，我们可以基于管理的目的假设，认为管理的本质就是熵减——由无序的状态改变到期望的秩序——解决问题，管理就是解决问题的实践。
而管理的“计划、组织、指挥、协调、控制”功能，实质上都是使无序变得更有序，使不确定变得更确定，其本质都是解决问题的方法或手段。
作为管理者，每天都要面对不同的事情和不同的人，而管理者每天要做的，就是不断地处理每天所面临的人和事的问题。人不同，事不同，处理问题的方式和方法也不同，但在管理者是要解决现实问题这一根本点上，是相同的。各个层级的管理者的主要任务，就是要解决其所面临的现实问题，层级不同，自然解决的问题层次也会不同。
在企业经营层面
企业首先要解决企业的生存和发展问题，也就是战略问题。
战略决定后，就需要解决业务流程和战略的匹配问题，以及组织和业务流程的匹配问题。
而这些问题更多是适应性问题，需要管理者有强大的领导力去引导问题变成熟，并推动问题的解决和变革。
而在企业运营的日常工作当中
不管是从市场到产品或服务的开发，还是从原材料的采购到产品或服务的交付，以及与之同步的信息、资金、人员流动等等，所有的任务都是由背后的问题或隐含的问题所驱动，所有的任务也都和期望标准、流程或制度相关联。
日常的管理工作就是不断地解决现在正在发生的问题，提前计划未来即将出现或可能出现的问题。
管理者只有对管理有了全面而深刻的理解，才能把自己的力量聚焦到正确的管理工作方面，从而产生就有的效率和成果。
这是一个需要管理者接受系统学习以后，并积极运用和实践的成长过程。
本期，小编汇总八个日常所见的“管理思想”，来首先帮助管理者认识到原先一些管理思想是有误导的，打破旧识，建立发展性的管理观。
一、高标准，严要求
“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗？但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。
管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。
二、用人不疑，疑人不用
很多老板一讲到“用人不疑，疑人不用”这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
什么是人才？就是做得事，吃得了亏，负得了责的人！“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观。通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。
“用人要疑”，主要是约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把产生的风险降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，避免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。
三、左膀右臂、不可缺少的人
二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。
调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。
若你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
四、21世纪什么最重要？是人才吗？
人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”？
人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不能成为人才。微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。
常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。
五、招人首先要招贤
现在很多企业招聘有一个通病：招聘一个普通的岗位都会设定了很多限定条件。为什么？因为他们是按某个最优秀的人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。
德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工，但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单。执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。
六、执行力为王
执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？
管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。
在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
七、创新就是超越
央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。
与会的多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。他们说的其实是创造，而不是创新。
八、最高科技的产品才是最伟大的产品
创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试？德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。
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