管理学——原理与方法
周三多、陈传明、刘子馨、贾定良（编著）
第三篇组织第十章人员配备第一节人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、人员配备：为每个岗位配备适当的人。
、人员配备的考察角度
（）从组织需要的角度去考察
①要通过人员配备使组织系统开动运转。这是人员配备的基本任务。
②为组织发展准备干部力量。
③维持成员对组织的忠诚。
（）从组织成员需要的角度去考察
①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。
②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
二、人员配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量
人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。
（二）选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。
（三）制定和实施人员培训计划
培训既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。
三、人员配备的原则.因事择人的原则。
.因材器用的原则。
.人事动态平衡的原则。
第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定计算管理干部的需要量，要考虑下述几个因素：
、组织现有的规模、机构和岗位。
、管理人员的流动率。
、组织发展的需要。
二、管理人员的来源（一）外部招聘
、优点
（）被聘干部具有“外来优势”，即被聘者没有“历史包袱”
（）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
（）能够为组织带来新鲜空气
、局限性
（）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
（）组织对应聘者的情况不能深入了解。
（）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
（二）内部提升
、优点
（）有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性
（）有利于吸引外部人才
（）有利于保证选聘工作的正确性
（4）有利于使被聘者迅速展开工作
、弊端
（）引起同事的不满。
（）可能造成“近亲繁殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准（一）管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。
（二）正直的品质
正直是每个组织成员都应具备的基本品质。
（三）冒险的精神
只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。
（四）决策的能力
成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。
※拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿），但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力。
（五）沟通的技能
组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。
四、管理人员的选聘程序与方法（一）公开招聘
（二）粗选
（三）对初选合格者进行知识与能力的考核
、智力与知识测验。
、竞聘演讲与答辩。
、案例分析与候选人实际能力考核。
（四）民意测验
（五）选定管理人员
情景模拟的主要方法：
、处理公文测验
处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力。主要步骤是：
（）向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。
（）要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。
（）观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为。是否分轻重缓急、有条不紊或授权下属。
（4）询问候选人处理某些公文的依据是什么，有什么设想，为什么这样做而不那样做。
（5）根据观测结果，选职工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。
、无领导小组讨论
主要用于评价候选人的领导能力、合作能力、应变能力。其运用步骤是:
（）将候选对象编成若干小组。
（）规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制定对策。讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系。
（）每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自已的看法和设想，进行讨论。
（4）考核应变力。讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如。
（5）最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。
第三节管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用、为确定管理人员的工作报酬提供依据。
、为人事调整提供依据。
、为管理人员的培训提供依据。
4、有利于促进组织内部的沟通。
二、管理人员考评的内容（一）关于贡献考评
、贡献考评
评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
、贡献评估需要注意两个问题：
（）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来
（）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。
（二）关于能力考评
、能力考评
指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。
、能力考评
孔茨：应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。
三、管理人员考评的工作程序与方法、考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：
（）考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，,从而反映了组织对自己努力的承认程度；
（）组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。
、公平的考评程序
（）确定考评内容。
（）选择考评者。
与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
（）分析考评结果，辨识误差。
（4）传达考评结果。
（5）根据考评结论，建立企业的人才档案。
第四节管理人员的培训一、培训与管理队伍的稳定、培训的作用
通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力,，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。
、管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的:
一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；另一方面，管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人作嫁衣。
二、管理人员培训的目标（一）传递信息（基本要求）
（二）改变态度
管理人员只有了解并接受组织文化，才能在其中有效地工作。
（三）更新知识
管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。
（四）发展能力
管理人员培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。
三、管理人员的培训方法（一）工作轮换
（二）设置助理职务
（三）临时职务与彼得原理
、临时职务的作用
临时性的代理工作可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。
、彼得原理
在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。
、彼得现象产生的原因
提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定胜任较高层次的管理工作。
4、防止彼得现象的可行办法
安排管理人员担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作的能力。
阿林欧巴
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