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我所在的扬州市梅岭小学创办于年，是坐落在扬城景区的一所老校。近十多年来，梅岭小学先后经历三次区划调整，带来了环境不断变化、管理不断调整、规模不断扩大的办学现实。
这所共有个班级、名学生、名教师的学校，实行的是“一校三园”一体化管理。
学校曾有近7年的时间教师停止流动、师资固化。规模不断扩张后，每年又有近名新教师的加入，来源多样，结构复杂，素养参差不齐，学校原有生态被深深改变，由此而带来的就是管理成本、管理压力不断增大。
面对困境，梅岭人做过自我诊断，我们知晓，梅岭的发展所遇到的问题，是诸多因素累积而成的生态性问题。
对于这样一所具有非典型性发展特征的学校，直面挑战其实是她的常态，如何在负重前行的状态中持续发展，学会科学赋能、激活办学活力成为了学校管理的必然选择。
在经历了近五年的艰难探索之后，梅岭选择以结构性的变革重塑管理伦理、重构学校关系，从而促进学校生态的持续改良，以激发学校的发展生机。
年9月，教育部等八部门《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》正式颁布与实施。《意见》把激发中小学办学活力作为加快推进教育治理体系和治理能力现代化的重大任务。如何激发？其实是一项极其复杂的系统工程，涉及方方面面的改革与调整。而单从学校内部治理来看，中层干部是非常容易被忽视的群体，但这个群体的样态，恰恰才是一所学校管理品质的“基本盘”。
现实中，很多中层干部处于“夹心”状态，在“决策”与“执行”之间行走，他们有难以诉说的“中层之困”，特别是那些敏锐的、有创新力的人。
基于这样的现实，我的基本观点是：站在组织生态圈中，中层干部需要重新审视自身价值、本部门价值，以及与其它部门之间的关系，才能形成良好的学校内生系统。这也是梅岭在这一轮变革中选择“平层一体化”结构性变革的缘由。
但随着学校“平层一体化”管理架构的进一步实施，我们由衷地感到，任何学校的管理都是随着学校发展的内、外部环境变化而变化的，无论在设计管理架构的过程中多么用心、多么仔细，管理架构必须在现实中接受检验。管理的变革，表面上看到的是一个个的物理变化，但实质上它是一定会导致一系列的“化学反应”，即产生关系的深刻改变。
马克思说，人是一切关系的总和；社会进步是人与人之间社会关系变迁的过程。李希贵校长说：“教育学其实首先是关系学。”
梅岭的“平层一体化”管理架构也遵循了这样的认识。它不是静态体系，而是一种基于关系链、关系网和关系场的动态组织管理系统。其基本的运行逻辑是：用结构重塑激活中层，促使其管理转型，关系转变，行为转化，最终指向一种尊重与理解、发现与倾听、连接与交互、共享与共建的优良生态。
01
梅岭的组织管理范式：平层一体化
这是变革后的梅岭组织管理范式——“平层一体化”管理架构（图1：平层一体化的管理架构图）。
图1：“平层一体化”管理架构图
它是由决策层、服务层（课程与教学部、发展保障部、学术指导部、行政管理部、教师发展部、学生发展部）、事业部（不同校区/年级部）以及协商层构成。“平层一体化”组织变革以“管理就是服务，服务就是指南”为价值导引，努力从“变革控制型”组织向“信息型”组织转变。
具体而言，学校管理的重心在事业部，引领在决策层，支撑在服务层，协力在协商层。它们改变了过去分割式的、狭隘的部门职能所对应的管理岗位以及由此产生的单一的且不聚焦的管理质态，从而将所有管理者紧紧凝聚在一起，通过新型组织关系的建立，为形成真正的学校发展共同体奠定基础。
那么，“平层一体化”组织管理又是如何通过赋能中层来持续赋能学校持续发展的呢？我们从提供可能、激活生机、营建生态三大方面实现组织对中层的“持续赋能”，并在这种平层一体化的管理架构中让中层看似“退隐”，但其实无处不在。
首先是提供可能，即为自己和为他人提供可能。我们希望达成的理想状态是：进入中层理想岗位的人需要自主设计岗位理解、未来运行方案、个人发展规划及成长支持需求，因此，他们必须通过持续的理论学习与实践研究来为自己赋能。而在实际运行中，学校已通过创办于年的“常春藤”校本研修学院之“管理学院”蓄力工程，采用实战培训的方式开展系列研修，力促中层管理人员的思维转型，不断提高他们的综合素养和实战能力，助力他们蓄积管理能量。
其次是激活生机，主要通过项目赋能和科研赋能来达成。重在根据各自承担的责任，拥有相匹配的权力，也就是真正意义上的“项目为王”；二是自主选择，中层管理者的权力与责任均自主选择，并通过资源平台发布信息，找到与自己能力相匹配的资源；三是放大平层，将任务驱动式管理转变为资源导台式管理，每一个岗位人员都可以在自己信息最充分、能力最擅长的事情上决策。
最后是营建生态，主要通过文化赋能和愿景赋能来实现。随着梅岭小学花都汇校区的建设，学校形成了“和美好的一切在一起”的文化表达方式，“教育让生活通向美好”成为了梅岭新的学校愿景，通过
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