本文综合作者0年6月日于劳动力管理大会北京场、0年9月9日于劳动力管理大会线上场《组织、人与时间：人力资源管理的三维格局》演讲，经演讲者修订。
演讲提要
为了更好地帮助理解，请先阅读本文的核心观点：
.近三十年来对于HR的批评此起彼伏，但大都属于恶言恶语，背后的本质是老板视角。老板视角的核心是HR能否创造价值？
.同时，HR也面对来自于新生代员工的挑战。人力资源部门通过开展不同的活动和项目来“取悦”员工，并不停的自我迭代和更新。3.在纷繁凌乱的人力资源新措施的背后，隐藏着人力资源工作的逻辑。组织、人与时间构成HR的工作三维，打造组织、人与时间的协同管理，追求组织健康、人的发展与时间效率成为HR的工作主轴。这背后是价值和员工体验的两种动力。4.组织管理的核心是5C模型：组织结构（Construct）、组织共识（Consensus）、组织连接（Connect）、关键干部（CoreCadre）和企业文化（Culture）。5.组织结构解决人与事是如何被组织起来的问题。组织在创造目的、边界和归属仪式的同时，也产生两个重要缺点：小组织利益最大化和组织分割。打破组织负面效应的方法也分为两种：拉近组织与终极目的距离，打破边界促进协作。6.组织共识是创造内部的一致性，分成宏观共识、目标共识、过程共识和微观共识。7.连接能促进协作，但中间变量是员工的信任。能促成信任的连接要满足以下条件：在平等和互惠的条件下，投入情感和创造共同体验。所以促进协作的方法就是增进连接，以及增加能促进信任的连接。8.关键干部类似于组织运转的发动机。他们在整个过程起到启动、入轨、破障和加油的功能。9.企业文化是企业员工行为共性因素的抽离。我们应该基于Activity-Active-Act的逻辑去规划企业文化活动。0.人的管理是人力资源管理的重要组织部分，应该从“数量”、“质量”、“能量”和“度量”四个维度去思考人的管理，并最终达成“当量”的提升。.企业的时间管理分为XYZ三种模式：精益时间管理、时间合规管理和不管理时间三种。.精益时间管理的背后是“工作-人”的逻辑转化成“任务-时间”的逻辑，但精益时间管理很容易异化为数字剥削和压迫。真正的精益时间管理应该是包容的和体面的。3.时间合规管理的目的被区分为合规和违规模式。4.不管理时间也被区分为恶劣时间管理和时间管理技能两种模式。5.在人力资源管理中，时间管理是管理理念的起点，分裂的时间管理理念决定了企业的人力资源管理最终是走向健康的组织，还是浆糊的组织。6.新的时代呼唤新的人力资源管理范式，而新范式的核心是做到以人为本。先要将这种观念植根于时间管理的态度中，并将其一致性地贯通于人和组织的管理之中。这样所形成的人力资源三角才能保证其无论是在结构上还是在基石上都是稳定的。在正式分享之前我先问各位一个问题，作为HR你们焦虑吗？我想很多HR都很焦虑，因为老是有一些人会说一些HR的坏话，今天我们先从那些批判HR的话说起。0/吐向HR的恶言恶语与老板视角这些年，吐向HR的恶言恶语非常多。我选择了五个非常有代表性的言论来一一呈现。第一位很多人都很熟悉，斯图亚特（ThomasStewart），他年就说要炸掉人力资源部。我很好奇，他当时是《财富》杂志的主编，后来去了《哈佛商业评论》当主编，再后来进公司进学校，看上去跟HR无冤无仇，为什么要说出炸掉人力资源部这样狠毒的话？在他的那篇文章中，第一句话就把HR比喻成埃及艳后怀里的眼镜蛇。知道这个典故的人都知道，埃及艳后最后死于眼镜蛇的毒液。这什么意思，一个公司搞不好，难道是HR折腾的？还有更恶毒的话，斯图亚特提出炸掉人力资源部之后，连续换了种说法表达同样的意思，当时我实在不明白他为什么要有这种表达方式，直到后来我了解到他大学读的是哈佛大学英语文学专业，我想他大概是在秀他的文学功底，除此之外，我不知道这篇文章的价值何在。第二位是《快公司》的副总编辑基思·哈蒙兹（KeithH.Hammonds）年写的一篇文章：《我们为什么讨厌HR？》。他提了很多理由，第一条就说HR太笨，这点我不承认，我觉得很多从事HR工作的人都很聪明。更可气的是，发表这篇文章的封面配图是一幅漫画，一个怪异的女子，身上贴着标签“HR”，而所有的员工都是猴子，有的尾巴被斩断了，有的身体被斩断了。这完全就是一种妖魔化HR的行为。到了04年4月9日，两位女记者在《华尔街日报》上发表报道《企业说不需要设置人力资源部》，这篇文章的核心观点是企业通过经理自治和外包解决了大量的人力资源部门的问题，所以有些企业不需要HR了。这篇文章也很恶劣，文章的第一句话就是“企业比设置HR部门更差的事情只有一件，那就是不设置HR”，意思是HR的贡献就是聊胜于无。第四个批评也是04年，来自于印度的管理学家拉姆·查兰（RamCharan），我觉得他批评的是最好的。他认为应该把HR分成两个部分，管行政的向CFO汇报，管领导力和人才发展的应该向CEO汇报。观点很好，但是问题来了，为什么CFO和CEO要管这些事情？你们把行政的事情跟CFO说，CFO一定会回你一个字“滚”；另外你觉得CEO会帮你管组织人才发展吗？如果一家公司CEO愿意去管，这家公司一定会做得的很好。但我们现在的情况是，CEO都很忙，大部分CEO是没有意愿也没有能力管好这件事。最后的报道来自于今年月份，一位BBC的记者做了一个报道。报道的主角是英国的一家能源公司OctopusEnergy，公司的老板说他非常痛恨HR，所以他们公司绝对不设HR。这个新闻后来被很多人扒皮，实际上这家公司在领英上有很多人事相关的岗位。老板只好自己出来回应质疑，说这是他们公司跟其他公司合并的时候并进来了几位，但他们公司不叫HR，叫人事主任。真是荒唐！在我看来，这些人就是“坏人”，抓住一个缺点往往就放大到对一个职业的批判。但是为什么这种批判却迎来市场的热情？似乎很多人都喜欢批评HR，这背后的原因是什么？以上所有的批评其实都是老板的视角，而老板视角的核心就是价值视角，HR到底能不能给公司带来价值？如果能带来价值，情况就会发生变化。到了00年的时候，大家会发现新闻媒体有一点点的转变。我给大家举00年以来的三篇重磅的报道，第一篇报道来自于《经济学人》杂志。他们的标题就很耸动，叫《疫情危机将企业HR负责人推到聚光灯下》。其核心观点是，如果说金融危机成全了CFO，那么疫情危机就成全了CHO。因为发生了疫情，我们要保障员工身体健康，要促进员工的士气，要评估历史性的远程工作的成效，还要决定是否、如何，以及何时去解雇员工，所以HR变得对组织越来越重要了。另外两篇报告，一篇来自于《财富》杂志，一篇来自于《联合时报》，讲得都是在后疫情时代为什么HR可以发挥更大的价值。0/HR还面对来自员工挑战在老板眼里，HR变得有价值了，是不是就代表HR会改变自己的境况？实际情况并不是，因为我们还要面临来自于员工的挑战。这种挑战至少包括以下三个方面。第一，员工要薪长也要成长。前段时间我有一个朋友给我打电话，他说要跳槽，问我建议他提薪水加多少比较合适？我说加薪水自己定就好了，他说你们圈子是不是有一个标准，加30%最低值，加50%是标准值，加80%是力争值。我说我真没有听说过，但这个比例着实吓我一跳。除了薪水要增长外，员工也要成长。我自诩在公司我还有一个抬头：首席员工离职面谈官。谈了这么多人，我发现离职无外乎三条：第一条是薪水不满意了，第二要有成长的职位和发展的通道，第三个是不满意环境了。所以怎么能留下员工，如果能调薪的调薪，如果不能调薪你有没有更好的岗位或空间给到员工，还有第三种调部门，要么换老板要么换他的圈子。第二，反内卷，躺平也是我的自由。“内卷”这个词最近非常火，什么叫内卷？我给大家举个例子，比如说员工来面试，一位员工说我要万块钱月薪，第二位说我要八千，而且不要加班费，第三位说我只要六千，不要加班费，同时社保公积金按最低基数缴。这个例子非常好玩，从这里面可以总结出什么叫内卷，它有两个重要的特征，第一非理性，第二非自愿。不是自己心里想的只要六千就可以，那是被环境所逼。很显然员工是反内卷的，没有哪个员工愿意陷入到这种环境中去。但是员工反内卷，你以为他们就会积极的奋斗？也不一定。因为躺平也是我的自由，我希望休息，我放弃竞争，这也可以。这就是我们所面对的新时代的员工。最后一个是我总结的三不主义。一）不说教。前不久有个网友在知乎发贴，说她的导师给她发了一条转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylhx/12502.html
