这是活阅的第27篇原创
本文系作者的管理学课程论文，现放上供大家交流与学习摘要：华为是我国科技领域的先锋者、引领者。华为集团的体量庞大，为中国创造了数以万计的就业岗位，为我国的创新、高新技术的攻关带来了源源不断的动力。人力资源是企业最宝贵的财富，是企业利润的创造者、维护者和推动者，华为在选人用人、人才的培养、激励上对我国的各大企业均有可借鉴之处。本文就华为的激励机制展开研究，探讨华为是怎样选人用人的，从而给其他企业提供借鉴。因此，本文的研究具有较强的应用价值。关键词：华为；激励机制；人力资源管理；薪酬管理一、引言众所周知，人力资源是企业最宝贵的财富，是企业利润创造者、维护者和推动者，人才在企业的发展中越来越发挥着重要的作用。众多研究成果表明，企业人力资源对于扩大企业的核心竞争优势、增强企业的创新能力越来越重要。其中，员工的激励机制管理是企业人力资源管理的重要组成部分，企业要想吸引人才、留住人才，并充分地发挥人才的价值，使人才的价值能够用被充分地利用，员工的激励机制在企业的发展中起到不容忽视的作用。在企业的不断发展中，往往会出现人才流失严重、员工工作效能低下等潜在的问题，这将制约企业的进一步发展，是企业面临的一项重要课题。科学有效的员工激励机制有利于降低企业培训员工的成本、激发员工的工作积极性，从而增加企业的利润、增强其核心竞争力。本文将以华为公司为案例，从员工的激励机制出发，深入挖掘华为公司激励制度的合理性和局限性，同时探究其激励制度有何特点。通过对华为公司员工的薪酬制度、价值评价体系、绩效考核制度的分析，运用管理学的基本理论进行研究，从而为企业管理者在员工的激励机制管理上提供借鉴。二、华为的员工激励机制任正非认为，要让员工各尽所能，关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，让员工形成合理的预期。员工各尽所能后，员工才能得到合理的回报。那么，任正非是怎样建立价值评价和价值分配制度的呢？·价值评价首先，任正非认为要坚持以结果导向来考核员工。对于员工价值的评价，不能凭考试、凭技能来评价，而要看他做的事的结果、看他做了多大的贡献，而不是看他做了多大的努力，态度如何。任正非认为，一些公司以加班多少来评价人，以加班多少来评价员工的劳动态度，这种评价方式是有问题的。他认为一些员工是很有天赋的、工作效率是非常高的，这样的人不仅很快把活干完了，质量还很高，对于这样的人应该给予他更多的激励，给他换个岗位，让他的价值更充分地发挥出来。·绩效考核制度在华为，每年年初员工都需要制定绩效目标，并根据自己制定的这个目标不断努力。在努力的过程中，主管也需要对下属的目标根据实际情况进行调整。年底考核的时候，员工的绩效水平和激励机制是挂钩的，绩效的水平决定着员工取得怎样的激励。员工的绩效考核侧重于两个方面：工作绩效的考核侧重于绩效的改进上；工作态度和工作能力的考核侧重于长期表现上。在上下级主管和员工之间，华为建立了纵横交互的全方位考核方式。华为的绩效管理是自上而下进行的，绩效考核分为A、B、C三个档次，每个档次的绩效奖金差别分别是元左右，绩效考核按员工的比例来固定分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工占45%，剩下的5%的员工将是要被淘汰的那部分。而连续几个月都被评为C档的员工就会面临降级或者淘汰的风险，这些员工不仅会被降职，奖金也会减少。员工可以通过绩效考核单确认自己的绩效水平，知道自己那些是做得好的，哪些是自己做得不到位的，这样，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，而别人的奖金拿得多，从而激励自己下一次更加努力。华为通过绩效考核的管理制度，强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间的互动和问题的反馈，不断促进绩效的改进和员工能力的提升。三、绩效激励制度与员工归属感任正非认为，员工和公司的管理者是矛盾的、公司的效益的提升和当期的效益是矛盾的，公司内部存在着诸多矛盾，这些矛盾是动力，但在另一方面也会成为公司发展的阻力，因此所有的矛盾都需要找到一个好的平衡点，使之驱动公司群体成员共同为之努力。其中，最大的矛盾是公司目标和个人利益之间的矛盾，任正非认为解决这个矛盾的核心就是要在公司的长远利益和员工的短期利益之间找到一个平衡点。因此，华为在公司内部实行了员工股份制，让员工从当期收益中得到工资、奖金、退休金、医疗保险等，甚至从公司的股份中得到分红，这很大程度上避免了员工的短视，从而激发了员工的积极性。在薪酬方面，华为的《华为公司基本法》是这样规定的：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。在华为，最基层的员工年薪平均为16万元，普通经理层的平均年薪为50万元，这在业界处于一个很高的薪酬水平，源源高于国内其他企业的年薪收入水平。在员工福利方面，自年起，华为就实行了员工持股。华为会根据员工当年对公司做出的贡献来确认该名员工能够获得的股份，员工可以因此获得公司一定比例的股份分红。华为让员工持股，使得员工能够享受因公司成长而创造的价值，这一做法把员工和华为紧紧地关联在了一起，也使得员工有了由内而外的获得感和参与感，让员工感到自己真正成为了企业的主人，这为华为保持高速增长注入了内在动力。表1股权激励对研发与创新的影响其中，华为的高速增长很大程度上来源于华为高额的科研投入。华为公司坚持将10%以上的收入投入研发领域，远超行业标准（在企业绩效评价标准值中，同行业平均值为5%，优秀值为8.5%）。目前，华为约有50%的员工从事研发工作，正是这些科研人员、技术人员留守岗位，才为华为的创新注入了源源不断的活力，而这一活力的背后，是以良好的激励制度和员工培养体系作为依托的。股权激励和员工的高红利吸引着一批批优秀人才加入华为，并留在华为，华为不仅能吸引人才，更能留住人才。在用人方面，华为秉持“利益分享，以奋斗者为中心”的原则。任正非认为，岗位的设置一定要依据能力和责任心来选拔，而不是这名员工有多少的学历或是资历。员工进入公司后，学历和资历将自动消失，一切都根据实际能力、他所承担的责任来进行绩效考核。华为十分注重人才的培养，任正非曾说“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”华为尤其偏爱校招，热衷于在应届毕业生中挖掘人才，让应届毕业生从“一张白纸”到公司未来的骨干，华为也在他们身上投入了大量的人力和财力。任正非深知员工能力对企业发展至关重要，正因为华为不断吸引人才，招贤纳士，选贤举能，让越来越多的人才加盟华为，才有了现在华为的逐渐强大，才能不断地蓬勃发展。四、研究结论通过以上分析研究可以发现，华为公司的员工激励制度无疑是相当成功的，甚至可以说是华为制胜的关键因素之一。华为通过建立良好的激励机制，使华为在30年来不断发展壮大，逐步成为一家运作高效、运营风险小、持续创新的大规模公司。华为的员工激励制度给予了员工足够的参与感和归属感，让员工真正地成为了公司的主人，而不是为公司打工。但华为的激励机制仍存在弊端。根据马斯洛需求层次理论，人人都有五个方面（生理、安全、情感、尊重、自我实现）的需求，且当基本的物质需要被满足之后，人们会开始寻求更高层次的精神需求。诚然，华为的激励措施让员工受益，员工有获得感，但华为的激励机制过于唯物质主义，对员工的精神需求不够重视。华为的激励机制是结果导向的，员工对工作所做的贡献越大，那么他所获得的激励就越多，而反之得不到什么激励。与此同时，华为的末位淘汰制和多重标准的绩效评定制度给员工带来很大压力，员工压力倍增，有时不得不加班到凌晨，但同时员工的精神需求得不到满足，在这种工作压力下，员工变成了工作机器，使得个人幸福感很低。因此在企业的员工激励机制上，企业管理者在重视物质激励的同时也要重视精神激励，通过物质和精神两个层面保持员工的工作积极性，企业要充分尊重员工，积极与员工沟通，从而促进员工充分实现自己的价值，为企业的成长注入动力。参考文献[1]王鲲,张银花.人力资源管理中员工激励机制的启示——以华为公司为例[J].学理论,(06):81-82.[2]李刚.基于财务绩效、人力资本、研发创新的股权激励效果分析——以华为技术有限公司为例[J].商业会计,(14):12-14.[3]付宇.现代企业管理中的激励问题——基于华为公司人才激励机制[J].农家参谋,(14):+.[4]孙立科任正非：管理的真相留言板转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylhx/8126.html
