认知提升读书会由北京第二外国语学院MTA/MBA教育中心主任骆欣庆教授组织成立，成员主要来自企业总裁，总经理，高级管理人员等。读书会以提升认知为宗旨，通过社群每周组织读书会成员共同阅读一本书，帮助大家互相促进，互相鼓励，一起读书，提升认知。年2月7日，认知提升读书会第四期分享会在线上开展，研读书目为《工业文明的人类问题》。
上期回顾管理学经典《工业文明的人类问题》（上）骆老师讲解2.疲劳、单调工作时间和疲劳之间的关系，工作的条件和工作效率之间的关系，这和泰勒研究不大一样。泰勒研究的是工作流程的标准化，他研究的是工作外部条件的变化，当时的个案研究部分有效果，有些研究没效果。当时最著名的英国的马瑟与普拉特公司，这个公司是马特设立的，公司最开始将每周的工作时间从54小时降低到48小时，也就是从每天9小时工作制降低到了8小时工作制。每天降低一个小时的工作制，但是生产效率出现了大幅的提升。
怎么能缓解疲劳？实际上这里面就有一个基本的问题——什么是疲劳？如何定义疲劳？梅奥认为劳动能力降低就算疲劳。大家注意，劳动力能力降低，可不一定是因为累了，还可能是因为心情不好。梅奥采用一个变换的方法来定义的疲劳，比如说劳动产出和质量发生了变化，时间损失增大等都是疲劳。
现在问大家一个问题，疲劳一定和工作效率之间有关系吗？疲劳和工作效率降低谁是因、谁是果呢？这里面就牵扯科学研究的因果性和相关性。大家先思考三个小问题：打篮球与个子高二者有什么关系？游泳溺亡的人越多和雪糕卖的越好二者有什么关系？儿童时期多吃牛排与成年后收入越多二者有什么关系？个子高与打篮球二者根本就没有因果关系，是因为个子高的人选择了打篮球，而不是因为打篮球，所以长的高。但是很多的家长都被篮球培训班给忽悠了，说孩子打篮球就能长高。游泳溺亡的人越多和雪糕卖的越好二者之间有相关关系，因为都在夏天发生。儿童时期多吃牛排与成年后收入越多，是因为发达国家的儿童多吃牛排长大，他们成年后自然收入就比发展中国家的收入更高。科学研究讲究的是因果和相关性，你如果不能够控制住其他的变量，多个变量都在里面变化，这个时候就没法进行科学研究。相关关系不代表因果关系，因果关系必须满足以下三个条件：A和B相关、A必须发生在B前面、所有其他因素C都已经被排除。
那么我们来看刚才关于疲劳的要求，我们在做疲劳研究的时候，我可不可以说因为它疲劳，所以生产效率下降？首先，疲劳和工作效率低下有很强的相关性。其次，疲劳是发生在工作效率下降之前。但是，并不符合第三个条件，造成工作效率低下的原因除了疲劳还有很多其他因素。可见，疲劳和工作效率并不是因果关系，只是相关关系。大家要注意以后在自己的企业经营的时候要小心这种因果关系和相关关系，因果关系必须满足这三个条件，特别是第三个条件非常难满足，你要把所有的其他因素全部排除掉。
这本书里举了一个非常好的例子。坚持锻炼的运动员、退役后不再训练的运动员和从来没有训练过的普通人，在他们间进行实验，测试他们的疲劳度。疲劳度有几个指标，乳酸变化、心跳、耗氧量。结果发现一个参加过马拉松获得过奖的运动员，他跑起来以后，乳酸值非常的低，碳酸氢盐素也很高，心跳只有多下，耗氧量也非常的少，和平常没什么区别。但是没有经过训练的跑步者，它的乳酸值非常的高，碳酸氢盐值降得特别快，心跳达到了，耗氧量达到了极限，很快就筋疲力尽了。这是通过科学测量证明疲劳和人的运动二者是有关系的。接下来又做了一个实验，测试温度和肌肉持续活动间的关系。他得出来了确定的相关关系的结论。你看这两种方法是什么方法？是科学研究的方法，他研究对人的行为的影响，这就是行为科学的研究方法。
将运动的这种研究方法移植到管理当中来，就是梅奥做霍桑实验的基本的前提逻辑。他先看到了这些科学方法，然后想能不能把这些科学方法应用到管理当中来。
疲劳的另外一个研究因素，叫单调。一个单调的工作会影响工作效率吗？这就牵扯到什么时候会产生厌倦。厌倦程度和劳动机械化程度之间的关系。它的逻辑是在长期的重复性的劳动，机械化的劳动，是很容易产生疲倦的。有五个方法可以降低疲倦。第一个，操作的方法有变化，不要采用单一的工作方法。第二个，计件工资可以降低疲倦。第三个，采用群体工作模式，大家一块工作。第四个，增加休息。第五个，工作变成一系列独立的任务。
年费城纺织厂纺纱部门劳动力流失率%（一般部门是5%，6%），这相当于什么？一个40人的岗位的话，需要招个人来填充它。如何解决这个问题？梅奥的方式很简单，多增加了几次休息。他认为休息改变的是心态，将员工从一个单调的紧张的状态中释放出来，最后这个部门的流动率也降到了5%、6%。
3.霍桑实验基于这些实验，梅奥就对行为科学就产生了很大的兴趣，于是就引发了后来的闻名于整个管理学界的霍桑实验。霍桑实验一共是4个实验，我们这里只介绍3个实验。最后那个实验我们概要的去说，因为这本书里没有介绍过第4个实验，他只是简单的说了一下第4个实验。第4个实验讲的是群体教育。
我们来说一下前三个实验。第一个就是照明实验，照明实验是怎么做的呢？他找了一些绕线的工人，把他们放在一个屋子里，然后进行亮度调整，看她们的产出。一共有两组，有一组是光亮不变，另一组是光亮逐渐在增加，看这两组人的生产效率有没有变化。结果发现两组生产效率都在提升，就是光线不变的也在提升，光线增加的也在提升。这个时候研究人员就感觉比较纳闷，光线变亮的效率提升是可以理解的，为什么光线不变的它也在提升？于是再继续做实验找原因。
第二个实验还是两组。一组保持不变，另一组光线逐渐变暗。结果发现在这种情况下，两组的生产效率还是都在提升。这个时候工作人员就非常奇怪了，为什么光线变暗了以后，整个外部工作条件越来越差了，怎么还会提升？最后暗到特别黑的时候，只有月光的程度，生产效率才开始下降，而且下降的不大。这时候工作人员得出结论，这说明照明对于整个效率的变动是没有影响的，效率一定是被其他更重要的原因影响着。于是在这种情况下，他们就找到了哈佛大学的梅奥教授。梅奥开始进入到这个团队，指挥了后期的所有的霍桑实验。
在做霍桑实验的时候，当时的梅奥心里面是有几个前提假设的，一共设想了5个前提假设，前面几个基本上最后都被证否了。第一个，改变物质条件，或者改变工作方法就可以提升产量。但是，照明实验证明了假设不成立，你改变物质条件，根本就不能引起产量的变化。第二个，工间休息或者是缩短工作日可以减轻疲劳，也应该可以提高生产效率。这个假设后来被继电器的装配实验给否了。第三个，工间休息减少工作的单调性，也可以提升生产效率，后来通过实验也被否了。第四个，个人计件工资促进生产量，这个事情后来同样也被否了。只有最后一个假设，改善监督和控制方法，改善人际关系，提升产量。这个假设证明是真的。
梅奥加入后做了第二个实验，也就是最著名的霍桑实验。这个实验重点介绍一下。实验是在年到年，大概做了两年多的时间。这个实验是基于继电器装配。霍桑工厂是做电话的，继电器装配就是是把几个零部件通过螺丝拧到一个板儿上，这个就叫继电器装配。他找了6个女孩，其中5个女孩来做继电器装配，另一个负责往上送零件。在确定了6个实验的女孩后，他一开始没有告诉这些女孩，而是偷偷地做了一个设备。继电器组装好之后都会放到传送带上，他就在传送带后边放了一个设备，组装好的继电器到那里就会有一个电反应，打一个眼。记录下来打眼的数量，还有两个眼之间的距离，就可以判断做单个继电器的时间效率和总产出量了。
开始实验以后梅奥并没有告诉这些女孩，而是让这几个女孩继续在原生产线上工作。这几个女孩工作了两周以后，才把她们请到了一个独立的空间里，说我们要做一个实验，你们几个被选中了做这个实验。注意在她们进入这个空间里之前，已经监测了两周她们的生产效率。进到这个空间里以后，告知她们还是继续完成原来的工作，又整整干了5周，这是第二部分。第一部分是监测正常生产线上的情况。第二部分就把她们放到独立空间里工作。又工作了5周，此时发现这些人的生产效率开始有所提升。此时虽然这几个人被单独拿出来了，但工资仍然是按照大的总产量来算的。到8周以后，告诉她们：你们现在组成了一个小组，以后的产量单独计算，结算工资，不和外边一起了。此时，实验开始进入变量设计阶段。结果如何呢？原来在大组里，所有的工人都在流水线上工作，是大锅饭。现在把她们单独拿出来，产量单独计算，最终的产量出现了增长。
接下来又给她们提供了2次5分钟的休息时间。原先是不休息的，一直工作。现在改成每天早上一次下午一次，有两次5分钟的休息时间。实验发现产量又有所提升。研究者认为这个改变是有效的。这样做了5周以后，然后把休息时间改为每次10分钟，也是休息两次，发现产量又上升了。他们觉得他们是不是休息引起了产量上升？然后又做了4周，这次让工人一天休息了6次，这时候发现产量有微微的下降。因为工人们工作的时候被打断的次数太多了。然后接下来他们又做了11周的实验，改成早晨休息15分钟，下午两次10分钟的休息，共计3次。其中早晨这15分钟为他们提供一些茶点，给他们吃点东西，喝点水什么的。发现效率又有了明显地提升。前面所有这些实验被称为第一阶段。
然后接下来进入了第二阶段的实验，第二阶段实验开始系统的变化时间。第一阶段主要是改变是休息时间，第二是改变工作时长。第一次的7周是让工人提前半小时下班，然后发现产量也上升了。然后后边4周，尝试提前一小时下班。这个时候工作量有一个微微的下降，但是每小时的工作量是上升的。因为他工作了短了一小时，每日的工作量是下降的，但是单位时间的工作量上升了。然后在接下来的12周，又回到了最开始的普通计件工资，就是说也没有休息了，也没有茶歇了，什么都没了，又改回去了。这个时候梅奥认为，以前有茶歇也有休息，劳动力上升是因为你获得了疲劳的疏解，现在又回到原来状态以后，生产量是应该下降的。结果让所有的实验人员出乎意料，工人的生产量仍然在上升。这时候研究人员就突然意识到一个问题，他们做的这些所有的实验，对于工人的劳动生产率根本就没有因果关系。就说不管你做什么实验，它的劳动生产率都在上升，而且上升还非常的明显。
在整个继电器装配实验的两年多时间里，生产率从最开始每周只能生产个，到了后来能达到每周生产个，上升还是比较明显的。这个时候人们就开始思考到底是什么因素使得生产效率一直在上升？所有的外部条件，茶歇、休息、工作时间，小组计件工资等，各种不同的方法的调整，居然都不能改变整个生产效率上升这个现象。也就是说生产效率上升，一定有一个其他的因素在决定着，而与疲劳的减轻是无关的。这个是霍桑实验最重大的发现。原先认为给工人一些休息就可以提升生产效率。
很多人不理解霍桑实验的价值，不要以为这个实验就这么简单。梅奥发现生产效率与疲劳无关，它实际上发现了一个更深刻的东西，一般人是不会想到的这个层面的。更深刻的东西是什么呢？就是员工追求的有些东西可能是超越物质的，这是霍桑实验最伟大的发现。
很多人听说过霍桑实验，都以为是通过实验发现了某种关系，其实不是。霍桑实验最重要的贡献在于发现了人们对于物质以外的追求。这个东西可以叫做人际关系，是精神层面的。它与人的精神状态有关，而精神状态与人际关系有关。实验中，梅奥问这些姑娘们，为什么你们生产效率越来越高？姑娘们说我们在这工作感觉到自由，不像在流水线上感觉不自在，压力变小了。而且我在这里被选出来，有一种荣誉感，你看这些都是精神层面的东西。
后来为了验证继电器装配实验是稳健的，可重复的，他们又做了一个类似的叫做云母片剥离实验。整个实验的过程和继电器装配实验基本上是差不多的。结果也发现所有的休息，所有的提前下班，所有的工资的发放方法变化，都不能够改变生产效率不断提升的现实。这个时候霍桑实验的重大的历史价值就展现出来了。人们发现原来所有的外部条件都不能与以前被忽略的内部条件相媲美。这就是第二阶段的继电器装配试验。为了搞清楚继电器装配实验这个结果到底是怎么回事，内部的条件到底是个什么东西，于是梅奥又做了第三部分的实验，开始大规模的调查。
这本书里对大规模调查这段写的特别的详细。其中写到开始的时候怎么设计，发现什么问题，与对方沟通的时候没有谈到预期的问题，还有进行自由发言等等，写了特别多的内容，主要在交代大规模调查是怎么开展的，说明调查做得非常的细致。调查一共进行了2万人的访谈，然后对访谈的人员进行了反复的培训，反复的调整，前期设定的问题，后来全部都放弃了，让他自由发言。调查过程中，在其他任何条件都没有变化的情况下，收入情况没有变，工作量没有变，休息时间都没有变，仅仅是进行了访谈，员工感觉到自己的状态变好了，也就是说通过访谈释放了心理的压力。而且在访谈的时候还发现一个非常有意思的现象，工人关心自己的问题，而并不关心工厂的问题。关心的自己的问题，实际上是会影响到工作效率的。再回去说一下前面继电器装配实验，装配实验里那几个姑娘为什么效率提升得这么好？是因为这几个姑娘之间形成一个非常好的小氛围，她们之间特别的融洽。而这一点，可能是引起整个效率提升最重要最根本的原因。
现在回看一下霍桑实验对我们的启发到底是什么。实际上霍桑实验看上去是一个失败的实验，因为它没有验证出外部环境对效率有什么影响。但是这9年的时间，霍桑实验实际上找到了更核心的东西，实验否定了一些因素，却也找到了另外一个因素。
首先，从改善工作条件和环境的外在因素来提升劳动生产力，是无效的。这个结论是颠覆人们认知的。一个好的东西最后能够传世，很大程度上是因为它是反常识的。在这里我们再稍微扩展一下，这个世界的科学进步是由一系列反常识的东西来决定的，科学的进步很多的时候都是反常识的。你比如说牛顿，牛顿提出来的东西就是反常识的。原先的时候人们认为物体运动起来它一定会停止下来的。但是牛顿说如果这个物体在不受外力或者所受合力为0的情况下，这个物体会无限运动下去，这就是反常识。再比如爱因斯坦，他提到了光速是速度的极限，越接近光速时，质量会变大，时间会变慢，这都是反常识的。所以说最经典的科学往往都是反常识的。而商业当中真正有价值的知识和认知也是反常识的。我们希望经过一段时间，可能是2年、3年，也可能是5年、7年，你可以通过我们读书会，抓住很多反常识的东西，你的认知就大大超越了你的同辈。
霍桑实验的发现就是反常识的，周围环境条件变化不能影响生产效率，这不是反常识吗？然后最终发现，技术进步不能最终解决人类工作环境问题。它否定了技术进步与人类最佳工作环境之间的内在逻辑性，这是霍桑实验的重大的发现，表明不可能通过技术进步来解决人类最佳环境这个问题。将科学和技术应用于物资资料的生产，系统化建立生产经营的秩序，这是以前人们
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