企业培训中的常见
问题汇总
企业对培训的认知经历了三个阶段：从“不需”到“不信”，从“不信”到“盲信”，从“盲信”到“理性”。近年来，科学理性地看待培训价值已成为中国企业的主流趋势，越来越多的企业已将人才培训纳入战略规划，目的是开发人才潜在的商业价值，并确保人才发展能为组织做出贡献。
每个企业都知道员工培训很重要，可是真正能做到的有多少，能做好的又有多少？企业培训并不像想象中的那么容易，存在太多的误区。那么，当前企业培训中存在哪些常见的问题呢？
需求模糊，无法聚焦关键问题
绝大部分企业都不会定期的对企业员工进行各种培训工作。而大部分的培训是根据上级领导的指示来完成培训任务，并没有根据员工的实际需求组织培训。这导致一个问题，领导看到的问题不代表培训参与者真的需要相关的培训内容，培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。
培训过程中，通常公司提出的需求是管理者感受层面的，而培训者则需要根据领导提出的要求结合公司实际性需求，进行方案的设计与资源整合。授课老师一般也是有自己的课程逻辑、框架、内容、案例分析。按照沟通信号的衰减原理和每个人的真实价值主张，最后的课程往往是热闹非凡，但却是“不知所云”。
内容与实际业务不直接相关
企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程又很难触及企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。
比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的，但是，学院在课堂上看到第一单元就开始将复杂模型，对自己的实际工作并没有什么帮助，便会觉得索然无味。
目标与组织关系不够紧密
组织发展是企业第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织目标开展。培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。
现实中，许多企业在实际操作过程中，在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上都没有与组织的总体目标相结合。导致培训是培训，组织发展目标还是组织发展目标，二者之间的关系看似有，实际无法衡量其中的关系紧密程度。
缺乏有效的评估机制
企业对于员工培训基本上能保持积极的投入资源，但是大部分培训却缺乏科学有效培训后的评估机制。
由于培训工作缺乏严密的反馈机制和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，导致员工的培训工作既消耗了大量资源，又增加了企业的运营成本。
培训未形成体系，不连续
学习本身应该是一个系统工程，组织培训工作也应该是一个系统的、动态的、具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长时间才会显现，企业没有系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。
重视短期利益和忽视组织的长远规划，是现在企业的普遍显现。最后导致培训为发展让路，培训为改革让路、培训为目标让路等不正常现象的出现。
缺乏实战应用，结果转化率低
几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课题很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直是难上加难。主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课题是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。
对员工实战技能培训效率最高的方法，应该是真实的企业工作场景，尤其是工作实践中真实存在的。而现在且培训形式通常包括：讲授的方式，主要以理论知识为基础；沙盘模拟，主要以模拟经营管理过程为基础；情景案例分析，主要以一些实际的工作案例进行分析讨论。可以说，这些方式都有自己的优势，但也有自己的不足，尤其是在转化过程中，很难一步到位。
培训是一个企业走向成功的必要工具，没有知识的更新及普及，企业员工无法具备足够的应变能力和创新能力，而学习培训恰恰是快速适应环境，不断成长，提升自我价值的有效战略。作为企业来讲，培训固然需要花费相当部分的人力、财力资源，然而它回报给企业的，也会远远超出企业预期。
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