陈春花老师这本书以经典的管理学框架，也就是计划、组织、领导、控制，全面而深刻地给大家梳理了整个管理学的知识脉络。个人觉得可以和经典的管理学经典教材，如斯蒂芬·罗宾斯的《管理学》对照学习。另外，管理是一门社会科学，是需要实践和总结的，有实际经验的管理者才能更好的领会作者的意思。
什么是管理？管理解决三个效率管理就是提升效率。具体来说是解决三个效率，劳动效率、组织效率、个人效率。而且和历史的发展顺序一样是有先后顺序的，先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率。
第一个阶段，劳动效率，以泰勒的科学管理为代表，重点在于分工，科学划分工作元素，管理者与员工应有平等的工作和责任分工。第二个阶段，组织效率，以韦伯和法约尔的行政管理为代表，需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。第三个阶段，个人效率，主要任务是满足个人需求和挖掘潜力，从而发展出人力资源和人际关系。
所以有的企业还没有想清楚事业是什么，还没有解决劳动效率，还没有分配责权利，就大搞股权激励，是没有效果的，也没有兑付的能力的。激发个人效率应该是解决了劳动效率和组织效率之后一个顺理成章的进阶。
管理是一种分配管理是一种分配。分配什么？责任、权力、利益。这三者应该是一个等边三角形，缺一不可。如果没有责任，就会滋生腐败和不作为；没有权力，就无法完全任务；没有利益，就没有动力。
经营是做正确的事，管理是把事情做正确，从这个角度来说，经营是第一位的，管理是第二位的。管理做什么，必须由经营来决定，管理水平不能超越经营水平
如何让管理有效德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调点。
时间管理，事情要有先后顺序，每一件事情都要有时间的设定。
系统思考，认识到个人与组织的关系，局部和整体的关系，个人和局部服从于整体。
培养人，培养人是管理者最根本的职能所在，因为管理者本身的工作绩效依赖于别人。
前2点其实和《高效能人士的7个习惯》中的两点是想通的，就是要事第一和以终为始。时间管理后来又发展出SMART原则。
管理的日常内容企业日常的管理内容主要有以下5个方面：
l计划管理，解决目标和资源的匹配问题，因此最重要的三者，目标、资源、以及匹配。企业是否有足够的资源来支撑它的目标，比如产品、资金、人才、渠道、方法等等。l流程管理，解决人和事的匹配问题。简单来说，就是人人有事做，事事有人做。l组织管理，解决权力和责任的匹配问题。需要两个条件，专业化和分权。l战略管理，解决企业核心能力的问题。核心能力有什么用？核心能力提供进入多样化市场的潜能，在最终产品中为客户提供价值做出了关键贡献，核心是竞争对手难以模仿的。核心能力的前提首先是理解把握市场和客户需求的能力。l文化管理，解决企业持续经营的问题，也就是使命、愿景和价值观。这5种管理，由上到下，依次进行，不能打乱也不能缺少。
什么是组织？陈春花老师说，不要把公司定义成一个家，公司不是一个家。不敢感情而讲效率是正常的公司，又有感情又有效率是好公司，只有感情没有效率是有问题的公司。另外，组织是应目标而存在的，企业的目标只能是持续盈利，而家不是。
前面提过管理是一种分配，分配什么？责任、权力、利益。怎么分配？同一件事必须由同一组人承担，多头领导、流程不清、责任不明都是不行的。组织中人人公平而非平等，什么是公平？我的收获除以我的付出等于别人的收获除以别人的付出。其中分工是个人和组织联结的方法。
组织内的关系不是管理和被管理的关系，也不是合作关系，而是奉献关系，怎么打造奉献型组织？第一，工作评价来源于工作相关者。第二，来自华为的一条价值观，绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功，凝聚组织荣誉感。
提一点不同意见，本质上说，要不要把公司当做“家”这是一种做企业的价值观，但是这并不妨碍企业的发展。有讲感情的企业，如美国的西南航空，有很讲江湖义气的企业，如阿里巴巴，也有很讲竞争性的公司，如华为，这些都是很成功的企业。所以是选择竞争绩效还是以人为本只有适不适合，没有对错之分。
什么是组织结构？组织结构是让权力和责任的关系匹配。组织结构既要稳定，因为只有稳定才能带来效率，又要变化，因为只有变化才能带来发展。
那么怎么设计组织结构？
第一，指挥统一。也就是要一个领导，不能多头领导。
第二，控制幅度。每个人能管的下属是有限的，至于能管多少个下属这个要看标准化程度，工作标准化程度越高，能管的下属就越多。
第三，分工。通常分为纵线和横线。纵向线，职权线，决定绩效，也是责任线和权力线。
设计纵线要考虑2个问题，设计多少个层级？关键绩效指标考核几个点，那么就需要设计几个层级。另一个问题是公司的主线是什么？主营业务是什么，什么就是主线。销售公司就是销售系统，制造公司就是生产系统，其他都是辅助。
横向线，职能线，决定资源，也是沟通线和控制线。设计多少个职能部门来完成对资源的安排？以主业务的需求而定，尽可能突出关键职能，职能部门越少越好。职能部门不能够拥有权力，只能给予专业意见。
第四，部门化。一件事在一个部门由一个经理协调解决。
组织结构需要配合企业发展的需要而变化。创业期，主要是有好产品、要灵活，所以适合直线型架构。成长期，
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