5月14日、15日，德佑品牌中心总经理徐东华受邀前往无锡、长沙，结合链家18年来的经营管理实践，以及德佑百万门店的访谈心得，为两地数百位行家分享了《经纪行业的科学管理》。
▲5月15日，长沙活动现场
这是德佑“行家YOU约赋能思享会”的诸多系列课程之一。徐东华年入行，从经纪人做起。在加入链家后，先后担任链家品牌中心总监、链家网首席内容官、链家集团首席文化官，并推动了链家服务承诺、经纪人营销工具、组织文化建设的落地与升级。
在他看来，尽管20年来中介行业经历了无数的变化，但很多底层逻辑其实从未改变。那么，何谓科学管理？房地产经纪行业如何实行科学管理？
以下内容，节选自徐东华在长沙德佑行家YOU约分享会的现场发言。共字，阅读约需12分钟。建议收藏后阅读。
01
科学管理是什么？
怎么来定义这个行业的科学管理？我总结了这样一句话：
1）在积极正向的文化价值观和良好的组织氛围保障下，
2）能够找对问题并对组织运转中的薄弱环节不断优化，
3）以数据驱动而不是仅靠经验驱动，
4）做事有标准，知道“什么叫做得好”，同时促使数据指标不断改进，
5）使客户和经纪人受益，进而组织受益的过程。
第一，文化先行
很多人曾经和我抱怨：“我特别想把团队带好，但是团队的执行力太弱。”
我听了真的气不打一处来。凭什么说是团队执行力差而不考虑带队的人本身有没有问题？管理的方法对不对路？
能干好任何一件事，核心是：团队和你的对事情的看法一致，对要做的事有共识，并逐步形成了一致的做事方法。在此基础上，管理者才能够激发和调动这个团队。
第二，找对问题
很多老板常说：“我们团队在带看这个指标上不行。”殊不知，管好带看的基础是管好约看的质与量，但管好约看的基础，其实是要找到足够的可看房源。只有把足够多的房源和房源的可看时间同步到组织里，大家才能做到更高质量的约看。
所以，管理者需要通过逻辑倒推，层层拆解，找到问题到底在哪，并对薄弱环节不断优化。
第三，数据驱动
经验是观点，数据是事实。没有数据，怎么横向对比两个人谁好谁坏？举个例子：开会的时候，组织会议的人没有数据、没有报表，而来开会的人也没有……如果没有数据又如何对比呢？没有对比又怎么找差距呢？找不到差距又如何改善呢？
实际上，没有数据，别说科学管理，就连基础管理都做不到，只能是靠压力。组织的效率也很难持续提高。
有人说，链家主要擅长盯指标，这话没错。在没有数据的情况下，链家的干部不见得都能做好管理；但只要有数据，他们一定比大部分人做得好。这是在以科学管理为基础的组织中，长期被训练的结果。
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第四，明确标准，不断提升
老板说要提升带看，那人均带看几个叫“好”？一次带看经纪人有没有“几必做”？店长管带看时有没有“几必问”？一个人一周应该有多少组带看？
实际上，链家的科学管理，最初就是业务一线的管理者们逐步定义出来了一些要素，比如，商圈精耕“几必做”、带看“几必说”、客户登记“几必问”……这就是科学管理最浅层次的东西。
把这些都做了、说了、问了，我们就认为经纪人能做到60分了。先划出合格线，再管理团队在执行中的方差，然后再说怎么能让经纪人做得更好。
第五，客户受益、经纪人受益
这个行业的管理者着重研究两件事：怎么留住经纪人，以及怎么把人组织起来。
留住经纪人，主要是靠激励，包括收入的激励。但我相信，经纪人一定是会被身边的组织氛围、客户与团队的认可所激励，一味“打鸡血”可能短期看起来有效，但很多时候，只是老板和员工互相哄着玩而已。
只有客户受益，经纪人才能受益；只有经纪人受益，组织才能受益。
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02
经纪行业的本质是什么？
每个人对行业的理解都不同，而这种理解也决定了企业经营的价值观和管理模式。
过去很多人认为这是一个销售行业，持这种价值观的组织，他们的策略、流程、制度，就都会围绕“销售”展开——就是怎么把房子快速卖掉。所有的激励、狼性文化，都是基于“我认为这是个销售行业”而产生的。
但也有很多企业认为这不是一个销售行业，销售只是为客户提供的交易服务中的一部分。所以他们的价值观会认为，我们是在从事一个服务行业。所以它会在服务者的培养方面，投入更多的资源和更长的时间。
▲5月15日，长沙活动现场
美国的同行普遍认为，这就是人的生意。一笔交易需要大量的人参与：房源经纪人、客源经纪人、律师、产权保险经纪人、评估经纪人、资金监管（Escrow）、OpenHouse房屋美化甚至茶点布置，都有很精细的分工。经纪人是交易的核心枢纽。能不能维护住成熟经纪人，是每一个组织制度设计中的关键考量因素。
而在日本，很多人会把这行视为信息流通业。但他们所谓的信息，并不是谁家要买、谁家要卖。他们对信息的加工质量、挖掘深度真的非常高。
比如，从一套房子到最近的地铁站，他们会打印出在线地图的导航图、真人实际步行时间乃至这个实际丈量者的身高和步频，在给你讲授的时候都会拿着这些文档、历史资料，真的是言之有据。
那我们怎么看这个行业？我们认为，业务的本质，就是拿到委托做转化——拿到房源、拿到客源，转化为成交。这好像是一句废话，但其实，如果你能把中间的每一个细节拆解出来，就会发现不太一样。
拿到充足的房、客委托，需要规模。这不是说要在一个城市形成多大的规模，但在你的主营社区，要能形成规模。
比如，做某一个小区，如果在网络端口上只花一点钱，没有形成覆盖，这是没用的。
链家最早曾经做过测算，每在端口上花4个亿，能挣回来5个亿，回报非常低。怎么提升效率？后来发现，提升端口首页占比。首页占比拉升到60%，而且还都是真房源，在这种情况下，转化率才开始提升。但提升到一个阶段，又开始下降，这是后话。
大家都在讲商圈精耕，但是没有一定的经纪人密度和社区专家的浓度，是做不到商圈精耕的。
通常来说一个经纪人如果能做到，知道自己维护盘内，哪套房是空的、哪套房是在出租的，那么一个人维护-户就很不错了，动辄让经纪人维护一个上千户的小区，虽然有了所谓的责任盘，但是也没可能做到“精耕”。
03
竞争策略如何选择？
社区是经纪业务的“战场”。在这个小区做生意，那你懂不懂这个小区？懂了之后，再结合市场的情况，才有可能制定比较合理的竞争策略。链家会从这样几个维度来还原一个小区的情况。
第一，新增房客比
也即，在一段时间内，每新增一套房源的同时，会新增多少客源。反映的是供需关系。
供需矛盾不那么大的时候，库存房源量会增加，那么，能不能盘点出所有降价房源找到诚心卖的业主，并且找到那些还在看房的客户，重点维护这两方面就很重要。
当然，我说的这些都不绝对，只是想给大家一些启发。
第二，成交周期
今天，无一例外，中国各个城市都在出现成交周期变长的情况。为什么？因为大量的人在换房，换房的周期本来就长。而有些小区，比如高总价的小区，成交周期本身就非常长。
这样的市场环境或是这样的商圈，房源“维护人”体制就变得非常重要。但真正重要的还是经纪人的“圈龄”，也就是在这个社区的从业时长。经纪人从业时间越长，和业主的连接深度就越深。因为业主维护需要的是时间，而不是技巧。
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第三，易替代性
有的客户明确只要哪个小区，有的是看这个小区也会看那个小区。这就是楼盘的易替代性强弱。在易替代性强的小区，如果不多开几家店，客户出了门就会去别家店里，带着带着就“丢”了。所以要弄清客户在一个商圈内的找房动线与轨迹，沿着这条轨迹拿到房源。
第四，渠道分析
我们这行持续在研究的，其实就是客户的搜索路径和匹配几率。
所谓搜索路径，就是指客户从哪来。而有些盘完全依赖外区或是ACN合作网络中其他门店的推荐和带看，比如总价相对偏高的盘，很多客户都是外来的，门店接待非常少，主要依赖周围其他门店，甚至更远范围内的其他门店给你带客户。
04
如何促进团队合作？
我们过去很多店按照香港模式组织，一铺多组。一个店内有若干个小组，每个组有一个经理，经理不做业务。这么多年没人认真研究过这种组织对不对，或者说还适不适合今天的市场环境。
这种模式使得做业务好的人，不再做业务而做管理去了。但其实，做业务做得好的人，能够成为优秀管理者的概率也不见得很高，很多人其实还不如继续踏实做经纪人。
所以链家后来开始实施“M+A”作战小组。以作业能力最强的M（Manager，也即店经理）为中心，一些不带人的A（Agent，也即经纪人）以及一些新人，围绕做单能力最强的经纪人，组成一个内部彼此分工合作的作战单元。
这个模式能解决几个问题：
第一，小组内大家互相分工。新人的房源客源，需要和师傅分角色。这样一来，师傅就可以名正言顺地介入到这张单子的转化；而师傅的资源也要和新人分，只要和新人分，就可以名正言顺地要求经纪人在一张单子里提供一定的协助。这样一来，一张单子多个人参与，转化效率会大大提升，客户体验也会更好。
第二，还可以解决招聘的问题。有人说，招聘是老板的责任，有人说要雇招聘专员，都不完全对。其实，招聘是M的责任。他作为团队的核心，要组建他自己的团队。能力强的可以多带几个人，能力不太强的可以少几个人。
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05
如何打造文化价值观？
所谓文化价值观，就是所有人对事情一致的看法，以及一致的做事方法。比如，聚焦房源一定是：聚、选、信。这就是一个组织一致的做事方法，而它的背后，是我们这群人对合作这件事的认同。
怎样才能让大家对事的看法和做事方法都差不多呢？
第一，要选对的人。这其中，很重要的一点其实不是“什么样的人我要”，而是“什么样的人我不要”。如果一开始没选对人，那就需要持续增加和你价值观相同的人的浓度。
第二，文化价值观要被大家知道。不能只是贴在墙上，也要反复宣导、碎碎念。
价值观是一把尺子。如果团队成员做了某件事不合价值观，要及时点醒，但不要拿价值观扣帽子。另外也可以通过立标杆、做研讨等形式，不断和团队交流、明确价值观，让大家达成共识，或者至少有一批人已经达成共识之后，再去推进某件事。
第三，要有规则保障。规则的作用是给一个群体提供安全感，它会保护所有守规矩的人。所谓，规则是条高压线，管理者的天职是让高压线“带电”。有人犯了规矩，但不启动惩戒机制，所有人都会试图摸一摸这根高压线是不是“带电”。
最终的结果就是“内化于心，外化于行”。团队的每个人都知道，自己所在的这个组织的是非观、荣辱观，这就是组织的价值观。
▲滑动查看长沙店东曾卫平的参会感受
除了以上5部分内容之外，徐东华还在行家YOU约的分享会上，借助“奇妙等式”“销售漏斗”等管理工具，现场拆解了经纪企业创造利润的关键要素及转化效率提升的关键举措。
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