所有的竞争归根结底是人才的竞争，农村银行机构只有全面激活人才资源，才能在市场竞争的大潮中站稳脚跟
文/中国银保监会浙江监管局
近年来，各大商业银行下沉服务，互联网金融不断冲击农村金融市场，农村银行机构面临的市场竞争日益激烈。所有的竞争归根结底是人才的竞争，农村银行机构只有全面激活人才资源才能在市场竞争的大潮中站稳脚跟。浙江银保监局在监管实践中始终着眼于“人”这个核心要素，推动辖内农村银行机构加强人才引进、使用、培养以及激励机制的管理。目前，辖内农村银行机构拥有多名高管、多名中层干部和5.2万名员工，他们着力创新管理机制，激发人才潜力，努力实现高质量发展。
谱好人才队伍建设“五线谱”
科学引进，提升人才队伍匹配度。农村银行机构脱胎于农村合作体制，定位于服务“三农”，既有其特殊的历史沿革和业务特点，也有向现代金融企业发展的现实需求。人才引进需结合其发展趋势、人员结构等情况，科学制定实施方案，既要注重发挥人缘、地缘、亲缘优势，也要持续提升专业化水平。例如，杭州联合银行近两年侧重于本土化用工，除校园招聘外，还面向分支行所在辖区招聘本地员工近30人，目前全行本地员工占比达60%以上，有效助推了社区银行建设。临海农商银行探索“考试招聘+从业人员竞招+高端人才特招”的“三合一”招聘管理机制，结合数字化转型实践，着力引进数据分析模型建设方面的人才并建立专业人才库。近三年，瑞丰农商银行共引进社会人才54人、博士生13人，为银行的可持续发展储备管理人才。近年来，辖内农村银行机构人才队伍文化水平逐步提高，部分机构本科及以上学历占比超过90%。
优化配置，提高人力资源运用效率。农村银行机构扎根本土、网点遍布乡镇。近年来，随着互联网金融的发展以及自助设备的布设，网点业务量逐年下降，面临着柜台多、柜员多、人力成本高等问题，亟需进行网点转型，进一步优化人力资源配置。辖内农村银行机构积极利用“机器换人”，推进临柜人员向大堂经理、客户经理等岗位分流，通过“线上+线下”“跑街+跑数”等模式提高服务效率、降低人力成本。例如，南浔农商银行积极实施“快捷+网点转型”等项目，逐步撤柜减员，同时完善转岗流程，近三年来已减少柜台58个、柜员45人，目前一线业务人员占比达到32.6%，大大提高了网点业务拓展和服务能力。鹿城农商银行等银行机构通过合理评估部室职能和业务发展计划，科学定编各部室管理人员，并根据网点的业务实际整合资源，逐步集中办贷网点，提高了办贷效率。
完善序列，优化岗位管理体系。“人岗相适、人尽其才”是现代人力资源管理的重要课题。农村银行机构应通过完善岗位设置、加强序列管理和梯队建设，激发人才成长驱动力。辖内农村银行机构立足岗位核心价值，将岗位划分为管理序列、专业序列、支持序列等，纵向形成等级序列，横向明确跨序列发展条件，实现对各序列职级的动态管理，拓宽了员工职业发展空间。同时，积极搭建后备人才库，建设人才队伍蓄水池。例如，杭州联合银行目前已储备一级后备管理人才90余名、二级后备管理人才余名，并加强其他序列的人才建设，积极开展专业等级评定和中高级经理选拔工作，各序列通过内部竞聘等方式实现了交流转换。南浔农商银行将专业岗位进一步细化为六大序列，每一序列分成三等七级，分类排名定级，对高级别员工在选拔任用中予以优先考虑。
创新机制，加快人才培养。人才培养是队伍建设的关键环节。辖内农村银行机构结合自身特点，创新机制，实施分层培养。对领导班子建设，强化党建引领，由浙江省联社统筹规划并征求法人机构和相关方面意见。对中层干部建立履职评价制度，实施分层分类的业绩排名制度，提高干部的竞争意识。优化年轻干部选聘机制，将网点负责人岗位作为年轻干部选拔培养实战岗，并降低竞聘资历门槛，做到“能者上、庸者下”，激发员工干事创业积极性。目前辖内农村银行机构中，80后中层干部占比已超过40%。对关键岗位人才的培养，注重与“传帮带”“导师制”等机制相结合，不断优化专业人才梯队建设。同时，通过建立内训师队伍加强对基层员工的培训培养。例如，瑞丰农商银行专门设立瑞丰商学院负责全行员工的培训工作，建立了近人的内训师队伍，基层员工的培训基本以内训师为主。
优化激励机制，激发队伍积极性。浙江银保监局历来重视绩效考评监管和薪酬管理工作，通过履职评价、创新SCAN工具评估、监管会谈等方式，指导浙江省联社完善分层分类考核办法，推动农村银行机构建立有利于高质量发展和战略目标实施的考核机制，探索符合自身实际的多样化激励方式。针对不同层级和前中后台岗位特点细化评价办法，既强调利润导向，也突出风险为本、内控合规性和员工成长性。辖内农村银行机构在绩效考核上，一方面，适当拉开员工薪酬差距，将绩效评价结果作为干部晋升主要依据；另一方面，进一步规范和优化考核指标设置，持续加强风险管控，提升服务实体经济能力。
新思考新路径新规划
探索人力资源规划的科学路径。从日常监管和调研情况看，辖内农村银行机构总体能够立足农村市场实际和业务发展特点，对人员总量、岗位需求等进行合理评估，但也存在人才规划建设有待完善、市场化机制不足等问题。高管人员对农村银行机构的发展往往起着决定性作用，虽然省联社坚持党管干部原则，并结合年度考核、干部“画像”等因素，抓好各行班子配备和干部异地交流机制，强化了班子建设统筹规划和行业监督管理作用，但也在一定程度上影响了法人机构在实际需要和干部配备之间的契合度。如何将加强党的领导与法人治理有机融合，更好地适应农村银行机构发展仍需进一步探索。同时，关键岗位和专业人才上岗后往往需要长时间的适应与培养，然而大多数农村银行机构缺少与之相关的科学规划。农村银行机构应考虑通过引进咨询公司等方式制定人才发展的个性化战略，加强人才储备和培养，切实推进高素质人才队伍建设。
完善人力资源引进和运用的有效机制。当前，部分农村银行机构人才引进监督机制仍不完善，人才引进不尽如人意，导致了后续劳动效率不佳、人力成本增加等问题。农村银行机构应完善员工入口管理监督机制，既要结合实际制定本土化、定向化用工制度，也要坚持市场化、专业化原则，规范招聘流程，严格把控人才质量。部分机构人力资源配置不够合理，应组织研究不同年龄段员工的职业特征和发展需要，准确识别人员结构中存在的问题，优化人员配置，挖掘富余人员潜能，充分发挥退位、退养人员的经验以及人缘和资源优势，提高人力资源运用效率，同时推动完善人才流动机制，防范“冷热不均”、人浮于事等现象出现，达到人尽其才的目的。此外，农村银行机构人力资源退出机制执行不到位。相较于其他商业银行来说，农村银行机构不合格员工的淘汰退出较为复杂，需持续推进完善各项制度。
构建人才培养的良好体系。辖内部分偏远地区农村银行机构人才队伍结构不够合理，人员整体素质跟不上业务发展需要，部分专业性人才存在不同程度的缺口，特别是金融科技、合规管理等方面的人才，以及复合型、创新型人才紧缺。农村银行机构应结合自身特点，构建“传帮带”“导师制”与交流培训等培养机制相结合的员工培养体系，通过校企联合、定向输送等方式提高基层从业人员专业素质和人岗匹配度。从薪酬、培训、个人发展等方面向关键岗位倾斜，提高人才培养的针对性和实效性。同时，应加强中层干部储备，搭建人才交流平台，加大与基层组织、先进银行机构的交流力度，认真落实人才选拔、培养、使用的政策措施，打造接地气、懂专业的中坚力量。省联社层面应完善高管绩效激励，培育以服务“三农”为宗旨、规范经营为导向、风险管控为核心的管理文化，推动农村银行机构坚守定位、强化治理，提升支农支小服务能力，实现高质量发展。
（本文选自年《中国农村金融》第2期企业文化）
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