专注好卖的产品麦当劳兄弟发现餐厅最好销的三款产品只有：Hamburgers（汉堡包）、Frenchfries（炸薯条）、Soft-drinks（软饮），占比高达87%。于是他们把菜单精简到就以这三款产品为主，也就是波士顿矩阵中的现金牛产品。波士顿产品矩阵“选择太多，其实等于没有选择”。看回齿科行业，很多诊所觉得不想放过每一个“需求”，“磨刀霍霍”做全科。大而全，结果就导致了客患对品牌认知极为模糊。有心思的朋友，不妨将波士顿产品矩阵作为工具，把诊所的服务项目重新做诊断，有助于全局判断，找出服务类别的最佳组合策略。2
定位精准人群为了锁定社区和家庭，麦当劳兄弟还直接砍掉了没必要的边缘设备：取消香烟贩售机、自动点唱机。问题少年不来了，自然为家庭消费创造了环境。十年前网上有个段子说：“看一个人的底牌要看他身边的朋友”。这话原是说社交关系，我们前面讲过，齿科品牌的目标应该和客患建立真实的社会关系。关系范式下，品牌需要了解的并不止是诊所内的病患行为方式，还要在诊所之外探究。才能还原一个立体全面的关系方。大量数据都在告诉我们，目前市场生态已经呈现圈层涟漪的基本特征。品牌体验总和，为目标消费圈层设置了“展台”；而品牌能量，则是为了帮助圈层人群进行“自我表达”。IshopthereforeIam我买故我在。通过作出消费选择，来强化自己的社交人设。消费者更愿意选择和自己品味、圈层相符的品牌：这一点上的消费决策路径，平移到齿科，并没有多少改变。3
大削成本兄弟俩还取消了送餐员岗位，改为用户排队自取，这大量节约了人力成本；而后还把传统餐具改为一次性包装，吃后即丢，餐具损耗问题也解决了；人力结构优化问题不展开多说，主要遵循两个原则：（1）掌握核心管理的岗位，内部精益优化；（2）有闲时耗散+专业度高的岗位，外包合作。前段时间，圈内为了对抗疫情做的人员架构调整图，比较典型，各位可以参考一下：4
30秒等餐时间这里有一个最大的创新：兄弟俩在网球场模拟厨房，花了6小时最终定下了最佳厨房布局设计。这样以来，后厨就真正变成了一个流水化快餐生产车间。从品控到速度，都纳入到可量化的范畴。中餐很难规模化复制，很多时候就是受限于“盐少许”等师徒相授的经验，“可意会不可言传”。而海底捞能上市的核心原因，恰好是由于火锅的产品特性，可标准化复制。这也是我们说的“可复制性双标”：标准化，让内部复制概率尽可能大；制造壁垒，让外部复制概率尽可能小。这顿饭雷吃得很兴奋，很想参与其中，还想出了特许经营权模式，却没得到妻子的支持。于是，雷孤注一掷，决定要赌一把，赌注是抵押了房产，没想到这两个“小格局”的麦当劳兄弟竟然不同意他的“野心蓝图”。游说期间，雷看到兄弟办公室里有一份一个几乎未出街的餐厅设计构思：一个巨大的金拱门，一个发着光的商标M。希望各位有时间能看看全片，主角演技很有嚼劲。当时雷商业直觉骤起，他确实一眼发现了麦当劳的品牌势能。随即而生了一个新的品牌概念：“麦当劳不仅供给食物更供给精神食粮，是‘新美国教堂’。”按照剧情，当时的雷，对“金拱门”品牌近乎执念。看上去只是一句话的调整，其实是重新定义了麦当劳品牌：麦当劳不是一个Drive-in餐厅，而是一种家庭生活方式。其实同一时期的可口可乐也在干同样的事：品牌定位不是输出产品，而是输出文化。产品价值即停即止，品牌文化却历久弥新。如果要将“贩卖生活方式”对应到齿科领域的底层逻辑，是给客患一个“自我期待”：对健康的期待、对颜值的期待，以及对特殊场景的记忆点期待。-从“养老式”合伙人到“野心式”合伙人-几番折腾，雷终于拿下麦当劳特许经营权，起初雷并不在意合同的苛刻条款，埋头先开干，四处谈合作开店。这也是雷第一次误判和试错：开店的目标合作方一开始瞄准的是美国“有闲阶级”，毕竟资源所及、人群阔绰。但这个群体因为有钱有闲，完全不按照标准化的流程操作。典型的所托非人，继而严重影响到整个管理体系，这和当年麦当劳兄弟盲目扩张却惨败收场的原因，几乎如出一辙。“家坏店，不如1家好店”前车之鉴，雷迅速调整，重新瞄准了：创业夫妻档。看看这波人具体画像：人格特征是吃苦耐劳，又迫切想改变生活状态。这也是创业期的麦当劳，最匹配的合伙人状态：还没进入“养老”心态，不甘现状，JustDoIt。如果你的诊所也刚好在创业期，需要引入合伙人。这里倒是可以提供一个选择锚点：合作者人生状态。人生状态对应合伙人的职业状态，几乎是第一考虑因子。“优先选择愿意做事的人，而不是会做事的人”。-亏钱的麦当劳与结构式创新-重新调整合伙人选择后，麦当劳上了快车道。但高速扩张，直接勒紧了资金链。眼看雷抵押的房子都快要被银行收走了，创业之路又遇阻：解决高昂的成本和保证扩张的速度，成为这个阶段的新问题。巧的是，这时候的雷碰上了：HarrySonneborn和Joan。一个财务头脑优秀，还成为了后来麦当劳的首任CEO，另一个成了雷第二任妻子。从前麦当劳的扩张模式是：让加盟商选择开店，然后贷款建店，只供货和提供管理标准，根据之前签订的《特许经营合同》，只拿利润的1.4%。这种模式下，现金流转速度特别慢，公司现金流受制于单店的经营状况。Harry的出现，解决了雷的财务危机，Harry的操作是：先把地买过来，然后把地转租给授权经销商，这样做有两个好处，一是有稳定的前期物业收入；二是有更大的资本扩张，然后进行：买地-扩大资本-买地-扩大资本，这样循环往复，周期性运作。不得不提的是，麦当劳的创业年代，恰好在是美国房产投资热的时候。至此，麦当劳跳出快餐行业，开始站在地产行业的角度/或是整体商业盘的角度，思考商业模式。靠着房产经济周期和财务杠杆，麦当劳现在是世界上最大的房产企业之一，货真价实的“隐形地产大亨”。
（同样的跑马圈地、以售养租的资本流转盘，还发生在碧桂园、万达的国内房产巨头身上。有兴趣的朋友，可以跨界研究一下。）
-架空创始人成为“麦当劳”-这波商业结构的大幅度调整，实际上直接架空了真正的创始人：麦当劳兄弟。为了减少成本支出，本来是加盟商的太太Joan（后来被雷“挖了墙角”）建议，将奶昔用奶昔粉代替。但这一条直接触了麦当劳兄弟的底线，双方彻底闹翻。创始人麦当劳兄弟要情怀，“腐朽的资本主义”怎么能动摇创始人麦当劳兄弟的初心？但此时，麦当劳早已不是“兄弟牌麦当劳”。随着商业模式的改变，创始人一步步边缘化，已经没有发言权。影片的最后，是麦当劳兄弟和雷撕逼的全过程，雷最终通过法律途径以万美元从麦当劳兄弟手中买走了麦当劳，答应给的版权费最后一分都没有给。品牌易手，支票到手。大麦和雷，在男厕所发生了一段内涵对白：大麦问雷：当年为什么没有直接山寨厨房模式（毕竟那时候可复制成本不高），而是费尽周折是选择特许经营超长路径。雷回答：“因为我知道我不是第一个的参观厨房的人，而我之前的人都没有成功，这说明什么？他们都没有得到精髓。麦当劳这个名字这个充满美国化的名字才是精髓，这才是麦当劳的价值。”雷说的，其实就是麦当劳的品牌势能。“势能是一个物理概念，可以将其视为动能的一种储存形式。势能可以转化为动能。简单来说就是，物体储备的势能越高，能够转化为动能的能量就越大。”把品牌势能垒到最高点，倾泻而下，是顶级品牌人直觉，也是内功。-后言-片尾，雷在演讲稿中把自己的成功，归结为“坚持”（Persistence）。耐心和决心固然是创业者得必备素养，看完麦当劳创业史，我们却更倾向于归结为雷近乎本能的：对品牌的敏锐度、拆解问题、结构性调节的能力。自然，雷是一个典型的赌徒式商人，敢赌敢做；不留情面，圈里的朋友说翻脸就翻脸；一句离婚，对相伴多年的伴侣连一点股份都不给；对给他机会、创意甚至商标的创始人兄弟，说踢出局就踢出局…对雷，我们依然不做价值判断。现在我们倒回最开头要表达的：雷不是个例，商业世界，处处是雷。愿我们都能保护自己，善待品牌。有思考者不白瞟
不点在看
哪有动力写下去??
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