今天推送的是《MBA案例》栏目文章，由国华人寿综合管理中心副总经理张伟撰写的《科技赋能是代理人队伍转型的关键》。
张伟国华人寿综合管理中心副总经理
《“优才”迷途》这个案例虽是虚构，却比较准确的反映了代理人队伍转型过程中遇到的困惑和难题。
抓好代理人活动量管理
所谓代理人队伍转型，本质上就是将代理人渠道保费业绩增长的驱动力由主要靠人员数量增长的外延式驱动，转换到主要靠提高人均产能的内涵式增长驱动上来。那么如何才能提高代理人的人均产能呢？可能很多管理者会采用本案例类似的“‘优才’计划”：通过增员选择，选取高素质的新人加入团队；完善培训体系，加大培训力度，提升代理人的展业技能；配套相应的激励政策，提高代理人的积极性等等措施。这些措施看起来很合乎逻辑，也很全面，但是在实践中，正如本案例所描述的那样很难落地，推行起来举步维艰，这又是为什么呢？
诚然，目前代理人队伍普遍存在素质不高、学历偏低、专业能力不强的问题，但是，笔者认为这不是造成代理人队伍产能低的主要原因，至少现阶段不是。现阶段的主要原因是大部分代理人的活动量严重不足，日均访量太少了！大家都知道，现在能做到日均3访的代理人都不多，能做到日均6访以上的更是少之又少。没有客户拜访，如何有产能？即使代理人素质再高、专业能力再强，不拜访客户也一样没有产能。《“优才”迷途》案例中举的一个代理人的例子很好地诠释了这一问题。这个代理人因业绩不达标被降级为试用期的代理人，但在田晓红总真诚的感召下，这位代理人开始挑战自己，三个月超额完成了业绩，被中支授予“销售达人”称号。试想，短短的三个月，这位代理人的素质就有本质性的提升了？展业技能就有本质性的提升了？我想不会。但是为什么她的业绩提升了？因为她动起来了，原来是顺带着做，现在是全力以赴挑战自己，所以业绩有了大幅提升。
所以笔者认为，现阶段代理人队伍转型要做的首要工作是抓代理人的活动量管理，想办法让代理人真正动起来，大幅度提升日均访量。只有这个工作做好了，转型工作才有一个坚实的基础，下一步再逐渐对代理人队伍进行优化，类似“‘优才’计划”这样的项目才能得到顺畅地执行，才能取得好的效果。
三措并举让代理人动起来
那么如何才能让代理人动起来？笔者认为要从以下三个方面入手：
第一，科技赋能，大幅度提高代理人活动量管理的科学水平。虽然个人营销引入我国将近有30年的历史了，但是在代理人活动量管理上仍然处在经验管理阶段，科学管理水平很低。比如说，我们要了解每个代理人每日进行了几访，拜访了哪些客户，拜访的主要目的是什么，效果怎么样，其拜访量是上升了还是下降了等等代理人活动量的基础数据，我敢断言，对于很多管理者来说，是拿不出针对每一个代理人全面、详实的数据的。基础数据都不清楚，怎么能做好管理呢？更别提科学管理了。当然，造成这种状况的原因并不是管理者不尽责，而是管理者缺乏相应的科学管理手段和工具。
众所周知，由于代理人的展业活动具有非现场的特点，管理者几乎不可能观察到每一个代理人的实际展业状况。为解决这个问题，传统的活动量管理方式主要是要求代理人记录工作日志，主管通过批阅工作日志来了解代理人的工作状况。这种方式可以对代理人的工作状况进行定性的了解，却很难对代理人的活动量和活动效果进行定量分析。不能进行定量分析，就不能对代理人进行有针对性、精准地管理和辅导。这种情况下，对代理人活动量的管理，就像是灌溉农作物，只能采用大水漫灌的方式，而无法采用更科学的滴灌方式，资源投入巨大，效果却不佳。
因此，在代理人的活动量管理中，要科技赋能，要用科学管理的技术和手段取代传统的经验管理方式，大幅度提升代理人活动量管理的科学水平。具体来说，就是要利用移动互联网，大数据等信息化技术，开发手机端的代理人活动管理工具，让代理人通过这些工具将自己的拜访活动情况及时记录下来，并上传到公司的系统中，同时要建立模型，对代理人的拜访活动进行科学的量化。一旦代理人的活动被准确的记录下来且被量化，管理者就能对代理人的日常活动进行科学和精准的管理，就像科学管理之父泰勒对工人的劳动动作进行记录和量化那样。如果是这样的话，代理人队伍的管理者就能有的放矢地对每个代理人进行科学管理，进而大幅度提升代理人的活动量。
第二，要在对代理人活动量科学管理的基础上，对代理人薪酬制度做配套的变革。
不仅要对其业绩的结果付报酬，同时也要对其拜访活动的过程付报酬。这样不仅能极大地激励代理人积极开展展业活动，而且也有利于整个队伍的养成。
代理人的每一次拜访都是有价值的，每一次拜访都是最后签单的重要组成部分。特别对于新人，每一次拜访都是提升展业技能的机会，都是走向成功的阶梯。然而代理人的佣金制度，收入只与最后的结果挂钩，没有结果，前期所有的工作努力都归零，这非常不利于新人的养成。保险公司为解决这个问题，也出台一些诸如“出勤津贴”“培训津贴”这类与业绩不挂钩的财务支持政策。然而这种方式一般只是作为阶段性的方案来执行，很少有作为长期的制度来执行的。因为这种方式在实践中投产比非常难以控制，公司付出的成本巨大，但是效果却难以掌控。究其原因，主要还是因为无法对代理人的展业活动进行准确的记录和量化，也不能对其活动的效果进行准确的评估，只能简单地根据是否出勤、是否参加早会等指标来发放津贴，而这些指标并不能真正地反映代理人的活动量，更不能反映活动的效果。比如，代理人参加完早会就回家了，并没有去拜访客户，那么给其付出的津贴就是无效的，不仅造成公司成本的巨大浪费，而且不能有效地调动代理人拜访活动的积极性。
如果我们有科学的手段和工具及时准确地记录和量化代理人的拜访活动，然后根据其拜访活动的数量和效果付与一定的报酬，就一定能极大地调动代理人拜访活动的积极性，同时公司付出的成本也更有效率，投产比也更容易合理地控制。比如说，如果代理人的活动量都能被记录和量化，那么通过大数据分析，就可找出代理人活动量和最终绩效之间的数量关系，从而能为每一次有效的拜访活动定价。这样不仅能做到对代理人的最终业绩付报酬，也可以做到对其拜访活动的过程付报酬，这必将极大地调动代理人的积极性。同时，由于整个报酬体系有大数据的支持，投产比也更容易控制。
第三，从改变传统的主管薪酬模式入手，引导代理人主管将主要时间精力投入到现场辅导和代理人的职业发展规划上，推动代理人主管向职业经理人转型。
代理人展业技能的提升，不仅需要其大量的实践，也需要有专业人士的训练与指导。代理人主管要承担起这个责任。但是传统的主管薪酬模式对激励代理人主管把主要精力花在培训代理人身上是不足的。因为代理人主管的管理津贴之类的管理利益也是与其管辖人员的业绩挂钩的。如果主管花了大量的精力在人员培养上，而这期间其训练的人员尚未产生业绩，那主管的付出就不能收到回报，主管就很难有积极性和耐心继续花大力气去训练代理人。为解决这个问题，在主管的薪酬设计上，不仅要与下辖代理人的业绩挂钩，而且要与代理人日均活动的数量和质量，以及代理人的成才率挂钩。这一点如果能制度化，必将极大地调动代理人主管积极性，使其把主要精力花在队伍的培养与建设上。要做到这一点，也有赖于代理人活动量科学管理工具和手段的支撑。
总之，代理人队伍的转型，首先要从提高代理人活动量管理的科学水平入手，开发和利用现代科技手段和工具，通过科技赋能，对代理人的展业活动进行科学精准的管理，同时优化代理人及其主管的报酬模式，让每个代理人都动起来，大幅提升代理人队伍的活动率，然后再逐步优化代理人队伍，最终打造一支高素质高效能高质量的“三高”队伍，实现代理人队伍的转型。
本文选自《保险文化》年5月刊
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