0年7月9—日本人参加了人大商学院第4期CHO高管项目第五模块的学习。由李刚老师讲授了人岗匹配与组织效能提升和葛建华老师用两天实践讲授的组织发展与领导变革，课程都很精彩，下面谈一些自己的启发：
人岗匹配与组织效能提升
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在李刚老师的课程中对于组织进化深有体会，老师讲到，组织的概念：是由法人与一个自然人组成的。组织不等于个体之和，组织大于个体，就相当于身体与细胞的关系一样，组织相当于身体，个体相当于身体里的细胞。
组织运行由规律可循，顺应天意，符合天道，尊重天道这应该是组织的规则意识。
组织要不断进化才能适应发展的需要。组织进化就要像发生化学反应一样进行质变。打个比方，人力车要提升速度，只有质变成机动车，蒸汽机变成内燃机必须增加内驱动。
更恰当一些的比喻组织是个生命系统，像植物生长一样，通过发芽、成长（积蓄力量）--发生质变来进行进化；反之不尊重成长规律，永远是模仿性动作，固化不变，长此以往像生物发霉，发烂、就会变质。所以组织要有活力就要使组织具有创新特质。
创新性企业最突出的是研发机构，它是投入型的，独立的，这样的组织在国外资本市场完善的体制之下，更具有生命力，为什么呢？
美国号称是创新型社会，的确，在美国舍得在创新上投入，对于创新性行为只有奖励，没有处罚，形成了创新环境，人们接受创新型企业的投入，甚至是烧钱，创新性工作就等于赔钱，这种研发性的企业是不争钱的，它靠什么活着，美国有健全的股市，它完全可以靠股市来盈利，保障了研发型企业很好的持续的投入，投资者（股民们）购买的是这类企业的预期。
所以鼓励创新一定要匹配创新制度、创新的环境、创新的机制，否则创新不可持续。
对于一个组织，管理创新更多的是自选动作，靠人的创新意识+大胆尝试+积累。彼得圣吉对于技术创新所下的定义是：“当创新能够以适当的规模和切合实际的成本稳定地加以重复生产的时候，才成为一项创新。”
如果引申到企业管理创新上，就可以这样说：当某种构想能够持续为企业创造价值的时候，才称得起创新。就是李老师强调的：当创新性工作能够被模仿并能持反复创造价值时，创新才有意义。创新在当下是个非常流行的名词，人们都说，如今是个多变、快变、剧变的时代唯一不变的就是“变”。
不错，变是绝对的，但同时还存在着相对的不变。人们真正需要的往往是相对的不变的一面。比如生物同时存在“变异”和“遗传”两种特性。人们培育优良品质所依据和利用的就是生物的“变异”性，但是人们需要的确是优良品种的“遗传”稳定性。
如果得不到品质的稳定，人们为什么要改良呢？一味去培养新品种却得不到比原品种更好的特性，或者无法将新品种的特性保持下来，这种“创新”是毫无意义的无效创新。
所以我们在企业管理中提出要对创新进行有效管理，一是创新要循序渐进，已经取得的创新成果必须要加以巩固，要强化管理一个阶段，让创新举措变成可复制的、可模仿的员工的自觉行为后，再开始下一个创新举措的探索。二是创新要有方向感，不能盲目创新，它只有为定位目标服务的时侯，才能发挥起效应。
组织发展与领导变革
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葛建华老师在《组织发展与领导变革》很多观点都是告诉我们：理论是片面的深刻，实践是模糊的综合。管理者学习不要陷入单环学习中，从实际管理情景、问题、疑惑出发，回归根本，入乎其中；
然后一定要转化思维方式，有旁观者意识、客观立场、分享和质疑，多问几个“为什么”，分析现象背后结构原因，这叫出乎其外；最后是超乎其上，持续反思、超越自我、认知升维，找出基本框架，用高杠杆解撬动，解决问题。
也不能局限在理性思考中，因为除理性以外还有非理性空间，用理性思考越会产生不理性的结果，因为会受到了非理性的影响。
也就是说一方面学会整体思考，同时要避免非理性影响，那么管理者就应该从抓住根本，把握管理要素关系之上的底层逻辑和基本原理，设计管理结构和管理机制，形成管理者的管理理论。
组织是导向共享目标的协作系统。
用人办事是组织发展的第一原则，随着发展，管理离人越来越远，中间出现了结构和文化，要实现组织目标---人，就要注重结构的设计和文化机制的建设，透过现象把握企业方方面面的内在联系及其逻辑结构关系，把握组织系统，洞察本质，管理者不是在两个对之间选择，而是好和坏的选择，是两难问题，要整合思维认的观念，但又不是一味理想化的追求统一，而是探索包容和整合：差异性、相似度以及交互关系。
管理者的管理思维逻辑首先从组织出发，重视人与组织的关系，注重组织制度、机制体制和文化建设，来塑造人背后的管理系统。
两天的课程葛老师是对几位管理学泰斗的管理思想的深刻解读，泰勒“科学管理之父”，科学管理的本质是一场心理革命。法约尔的“管理原则”就是分工、层级管理。韦伯“科层制”之父，强调层级化、规范化、角色化。梅奥的霍桑理论；巴纳德的经理人的职能强调协作，克服个体有限性。
组织是一个自然系统，
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