“我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。”——现代管理学之父：彼得﹒德鲁克
在当下的公司治理实践中，机构多以满足形式上的治理标准（包括规范运行、有效制衡等）为主要诉求。而公司治理场景中，“决策”既是治理体系运行的重要目标指向——有效的治理结构对决策的科学性及时性等具有保障作用，也是相关治理主体履职的主要内容——决策行为所占履职权重较大（公司董事会尤甚），但其却往往在治理结构、主体及实际行为的视野与范畴里长久处于或缺失或模糊的状态。如何改变这种徒有治理结构的“空壳”却无有力支撑公司发展的实质性内容的局面，使“决策”与治理的相关性更上层楼，从而促使其切实回归到治理的目标范畴中，是公司治理各主体需要共同面对的核心问题。
政治学经典著作《决策的本质—还原古巴导弹危机的真相（第二版）》（﹝美﹞格雷厄姆﹒艾利森、菲利普﹒泽利科合著，商务印书馆，年3月第1版），为我们全面深入认识“决策”提供了既生动细致的案例分析（以古巴导弹危机事件为重点），又呈现出深刻丰富的理论阐释（提出并比较了三种决策理论模型），两者的深度交互十分精彩！本文借以阅读该书，就治理中的决策问题展开思考，以飨大家。
01——什么？中美历史经历过五次核危机！
如该著作者所言，古巴导弹危机是人类历史上最危险的事件之一，也已成为当代被最为广泛研究的历史事件（事件详细背景、经过、结局及造成的影响等可自行百度“古巴导弹危机”，本文不再赘述）。这一事件在时空意义上，仿佛离我们已经很远，但作者却在该书中文版前言中直接将镜头拉回我们属于自己的但未必熟知的历史中：冷战期间，中美历史上曾有过五次核危机！
年，当美国领导的联合国军几乎被中国人民志愿军赶出朝鲜半岛时，联合国军司令麦克阿瑟要求杜鲁门总统对中国使用核武器，但最终使用核武器的命令未被下达。年，在国民党军加强对金门、马祖等岛屿防御后，中国人民解放军开始轰炸这些岛屿；对此，美国再次威胁要发起核打击，但艾森豪威尔总统权衡后放弃。年，当金门、马祖等岛屿再次被炮轰，美国第三次考虑核打击海峡对岸的大陆沿海城市，但最终也被艾森豪威尔总统放弃。年，在中国进行第一次核爆炸试验前后，美国就有人建议由美苏共同对中国实施核打击。而在中国于年进行了首次核爆炸后，美国政府成立专门委员会研究防止进一步核扩散的方案。该委员会分析了核打击中国的可能性，不过最终仍被否决。年，中苏爆发边境冲突期间，美国考虑过对中国相关设施进行核打击，但最终被尼克松政府拒绝。这些危机及其后续的具体走向，无一不是多重考量、比较选择的决策结果，也无一不贯穿着决策所需信息数据的收集、应对方案的设计、实施后果的研判、利害得失的权衡等相关过程。而这些决策流程的背后，又无一不依赖着具体决策模式的运行。
由单个历史事件分析得出的理论模型，在作者眼中具有“更广泛的意义”，在其他领域有“更广泛的应用”。
02——决策模式概述在《决策的本质》中，两位作者全面考察了决策的三种模型，并通过还原古巴导弹危机事件的过程进行印证。
三种决策模型及核心特征具体如下：
该模式下，决策主体（以上述导弹危机中的美苏两国为例），主要基于各自的利益考量，权衡得失后做出能确保自身利益最大化的决策行为。
该模式下，决策不再局限于决策单一主体，而是进一步将视角深入到决策主体的内部（即构成该主体的相关单位）。这些单位有着各自的目标、流程和行为标准。他们各自采取的标准化运作及互动，共同构成了主体的决策行为。
在该模式下，决策不单是决策主体及其内部的行为，更受与决策主体相关（含直接相关和间接相关）的利益群体行为的共同影响。这些利益主体基于各自立场、权（利）力和资源，相互间持续进行博弈，其行为后果的合成决定了决策主体最终的决策。
由此，我们可以看到，“理性行为模式”系平面化运作，相对统一，视角单一。“组织行为模式”和“政府政治模式”的运作较为立体，前者视角向内，后者在视角向内时又延伸至外部更广阔的范围，涉及更多元的主体。因模式不同，决策主体、决策条件（支持条件和限制条件）、推动因素、展开过程及发展走向、决策结果等均不相同。
以上三种模式在简化的理论模型分析中对应着不同的决策场景，有着各自的适用领域，不是简单的替代关系。在笔者的理解中，实践过程中展开的组织决策场景日趋复杂，每一决策都不是单一层面运作、单一因素主导的，特别是对于较大规模的组织而言其必然包含着不同的决策模式。这种对决策混杂性态的认知，有助于我们更好地把握决策的规律。
03——决策模式比较在《决策的本质》中，作者对应三种决策模式，详细梳理呈现了古巴导弹危机的三层截面（对截面的具体描述部分，可读性很强）。这些模式与截面，构成了分析问题的基本参照系。而每个参照系，就是一个“概念透镜”。通过比较，可以发现每个参照系分别放大了什么、强调了什么、揭示了什么，同时又模糊了什么、忽视了什么、遗漏了什么。根据作者在结论中的全面总结（详见该书P-），笔者将其模式间的比较简化如下表：
根据上述比较，如果我们置换至公司治理场景（本文所称“公司”系股份有限公司语境），分析其组织决策，就不仅仅遵循公司单一主体立足于目标价值最大化这一单一维度的认知，而应有更全面的思维对其予以深入考察：即公司层面的决策形式上是公司这一单一组织体理性选择的行为，但更深入全面地看，这一决策行为实际上也是公司内部构成机构（包括股东大会、董事会、监事会、高管层等）按照各自目标、行为标准、履职程序等展开一系列行为（组织输出）交互的汇总；同时，也是公司治理主体与各利益相关方（除上述其内部构成机构外，还包括监管、客户、业务合作方、媒体、社区等等）相互博弈的合成结果。在实践中，就具体的决策而言，不同的决策领域、主题、激励约束条件，各决策模式发挥的作用也不尽相同。04——治理场景中的决策笔者依据上述分析结合公司治理场景，简要探讨“治理决策”如下：
4.1治理决策
4.1.1决策是公司治理中非常重要且高频的行为，系治理体系运行的实质性核心内容。在过往公司治理一般性论述中，多论及治理的形式规范，而忽略了实质内容，且对“决策”的认知局限于管理范畴，而“管理”与“治理”有着本质的不同。
4.1.2治理决策与管理决策的定位差异，不仅在于其决策主体及职责的不同，更在于其决策的目标导向、考量因素、主导力量、行为结果存在较大差异，而治理决策对公司整体的影响更根本、更巨大、更深入，也更持久。
4.1.3治理决策与管理决策间的交互分为正向交互和负向交互。“正向交互”是指治理决策和管理决策各担其责、各守边界、相互支持、主动互动等；而“负向交互”系则职责不清、频繁越界、相互掣肘、被动互动等。业界诟病的许多治理及经营痼疾，其形成的根源或可从“治理决策与管理决策的相互取代、各自失范”中找到答案。
4.1.4治理决策是评价公司整体运行与核心价值的重要维度。经营管理行为往往受治理决策的限制，前者的结果多是后者能效的反应。公司治理不应也不单是为治理而治理（笔者多次强调），其必须与经营管理相互激发、高度融合、持续循环，而治理决策即是在其中发挥关键性的枢纽作用。
4.2治理决策主体
从公司法理角度看，公司系独立法人机构，具有拟制的独立法人人格，其独立性必然包含独立决策。这一法理逻辑与上述决策模式1（理性行为体模式）的论述相一致。但这一逻辑和论断，不能遮蔽公司治理场景中多元化决策主体各自的输出、交互和博弈的决策实质性过程。
透视公司治理决策，包括股东（区分大股东和中小股东）、董（监）事会、高管层等在内的主体构成了共同治理体系的权力结构和决策背景：该等主体各自秉持着自有的特定立场、差异化理念、独特偏好（这些与具有拟制人格的公司所持种种并不完全一致），承担着不同的职责内容，遵循着各自的履职程序（多数属于标准化程序），共同参与到公司不同层面不同程度的决策博弈过程中，形成了混合决策状态。前述各决策主体在监管规制背景下的行为交互，本文限于篇幅限制不再展开。
4.3治理决策重点
笔者认为，在治理结构中，治理决策不仅仅是对相关规范与程序的遵循，更须立足于与公司发展紧密相关的核心点，并与其深度结合。而当前一些机构治理层面的决策，多属于形式上程序性决策（诸如涉及公司运营许多方面的专项年度报告，须经公司董事会审核通过）。该等决策相对被动、滞后，其治理层面的决策枢纽作用多被弱化。
笔者提出，在一般意义上，公司的战略决策决定了公司发展的方向（战略导向）、风险决策决定了公司的风险边界和所能承担的风险底线（风险约束）、人力决策决定了公司人力的资本化与科学合理配置（人力支持）。这些均属于公司层面治理结构中的决策重点，其影响贯穿于公司发展的始终。就公司内部而言，越是处于公司架构顶部的治理主体，越须集中资源聚焦这三个决策重点，才能更好地发挥好治理决策效能，同时有助于在决策模式1、2（组织行为模式）项下，明确公司价值最大化的发展目标、协同组织构成部门间的组织行为输出；亦有助于在决策模式3（政府政治模式）项下博弈各方的利益协调，使其内在目标与公司目标不断接近一致，从而较好地整合决策资源，协同提升决策效能。在公司不同发展阶段，以上三个治理决策重点，在决策体系中所占权重也有所不同；治理决策主体对三个决策重点所配置的资源也存在差异。
笔者建议，通过决策重点的维度和权重分布，亦可衡量公司治理体系发展的阶段性和迭代的方向。具体如下图：
4.4决策条件了解了决策的过程性本质，还需进一步分析决策的相关条件。在公司治理场景中，正确认识决策在治理中的重要性、明确相关治理主体的决策职责、通畅决策所需信息交流机制、统一明确的战略目标导向等，均是确保治理决策的不可或缺的必要条件。
05——治理决策问题与解决5.1治理决策问题
在公司治理场景中，治理决策出现问题往往是导致管理问题及公司运营结果偏差的重要根源，需要更全面地深入分析。在此，笔者简要梳理治理决策问题如下图：
5.2解决建议上述决策问题的成因复杂，解决的前提首先要突破决策认知上的单一思维导向，而须将其视为组织的系统输出及各利益相关方的持续博弈，更全面细致地予以考察。针对上述问题，笔者简要提出如下解决建议：
基于科学合理决策和聚焦决策重点考虑，解决上述问题首先应完善治理决策的基础与环境，全面梳理公司章程、股东大会与董（监）事会的议事规则，明确各治理决策主体的职责、权限和程序，以及决策需要的组织保障、系统支持与信息沟通保障等。
由公司董事会制定专门的决策管理办法，进一步明确决策层级各主体决策分工与所负责决策的事项、方式、流程及相关责任等，并使其与公司授权管理办法、问责管理办法、董监高履职评价办法等更深入地协调一致。同时应将决策行为纳入公司内控合规、全面风险管理与审计范围（含外部审计和内部审计）。
公司现行信披机制多着重于按监管规定向外披露，其披露范围、事项及时效要求均十分有限。因公司机构属于多层级架构，即便有信息系统支持，层级间仍存在信息不对称的情形。对此，为提升决策效力和效率，除充分发挥系统作用外，还需通过完善内部信息沟通相关制度和流程，明确沟通范围、事项、权限、时限、责任等，确保内部信息沟通全面、充分、通畅、及时。
公司决策体系的运行更须遵循公司整体的战略导向，以决定资源配置方向和实际去处。而公司的战略管理，也应先从规范、引导公司各层级的决策行为起步，公司整体层面的考核也须以遵循战略导向为衡量标准，重点考察各决策主体决策行为的战略偏离度。唯有将战略与公司运行（尤其是决策运行）充分结合，才能使各治理主体的目标行为决策、组织输出、博弈立场不断统一、渐趋协调一致；也才能使治理决策与管理决策、治理行为与经营行为深入协同，良性互动。
决策效能处于公司整体运营的基础性核心地位。为此，持续提升各决策主体（尤其是治理决策主体）的决策能力，优化决策效力与效果，对公司发展至关重要。在规范决策行为与流程的过程中，阶段性复盘亦很重要。通过复盘决策过程、效果，不断检视决策信息的颗粒度、决策行为与战略的结合度、决策承担的风险度、决策主体的参与度等，及时改进调整，持续推动决策模式的完善。
在分布式、去中心化的数字化浪潮中，传统治理决策模式也须更深刻的转型。无论采用何种发展的路径，数字化驱动的基础逻辑和发展主线会更加凸显。在战略意义上看，治理决策的数字化，或许要比业务的数字化更要突前。
06——结语面对纷繁的现实实践和更加不确定的未来，理论探索没有终局！《决策的本质》作为经典，较好地回应了作者所处时代的问题挑战，为我们优化自身的决策行为提供了可资借鉴的思维模式和良好范式。诚如发展未有尽头一样，在建构治理决策科学体系之路上，也没有终结性的模式。面对历史和未来，我们永远需要保持一份谦卑，探索不止，持续进阶！
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