关键词：复杂、简单、重复、用心
一个组织、一个企业，事态万千，人员万千，若没有一个科学的做事方法，一定会状况迭出：问题层出不穷，好多还是相同的问题，前面明明已经解决了，但又卷土重来；一天到晚都是坏消息，到处救火，不知道怎样才是个头......
管理，是一门艺术，说深奥，它就深奥，说简单，它就简单，实际上摸透规律，还是可以有迹可循的。
1/3复杂的事情简单做，做到就是专家
这个是有一定技术含量的，一句话就是要有看透事物的本质和背后逻辑，用底层思维去解决。
举一个例子来说明，譬如一个企业产品交付及时履约率一直不高的问题，你怎么去解决？
产品长期不能按时交付，这看似一个简单的问题，但它是一个极其复杂的体系问题和文化问题，不是一个部门经理所能将解决的，大概率与经营高管层有关。
这里面涉及二个源头和一个文化问题。
企业生产运营主要管好二个源头：需求来源和物料来源。
生产环节不能及时交付:
第一大问题来源就是计划不准，客户需求不花精力提前、认真求证，营销人员只做二传手，结果是生产好了不要，未生产的催得要死，长期以往，产、销双方互不信任，呈敌我关系，履约交付能搞得好就怪了！
可是在很多企业，营销是龙头老大，处于弱势的生产只能逆来顺受。
但逆受有逆受的办法，最终结果因生产赶工、大量外包、库存周转率较低而拖垮整个公司，交不出货或企业高成本运行，到头来损失由整个公司买单，营销部门日子因连带也好过不到哪里去，大家俱损。
第二大问题来源就是物料问题，企业生产履约对物料有三个要求：一是质量好，二是成本合适，三是产能交期跟得上，这三项都与供应商有关系，这就涉及到供应商管理。
这里面有三个深层次问题:
一是这个供应商本身就是“瘫子”，这涉及到这家供应商当初是如何准入的问题，恐怕与高层供应链文化强相关，需要自查与自省。
二是这家供应商本身是好的，但在使用过程中由于奖罚不分明、不及时，后天给养坏了，这是供应商平时评价问题没有做好。
三是最低价中标，这是老生常谈问题，你在供应商那里没有地位，人家资源没有向你倾斜而已。
一个文化问题就是组织文化问题。产供销研不要厚此薄彼，立足全流程理念，必须互相配合，不是谁的嗓门大、谁的后台硬、谁在上游就是爷，否则损失的全企业，老板最后全买单。
要有公平的考核文化和信任下属的工作氛围，这里尤其是供应商管理，谁引进谁负责，谁负责谁拍板，不能拍板的不负责，负责的是橡皮图章。
上述问题如何简单处理：
经营者亲自召开每月产销协同会，问责客户需求不准问题即可。
供应商物料跟不上问题，问责这个供应商准入和平时监督部门的责任，当然这个供应商不是靠非正常渠道压采购部门进来的，也不是只唯最低价进来的，责权一定要对等。
另外很多时候组织的公平考核和供应链文化需要反思。
一个企业面临的问题很多，老板不可能亲自解决所有问题，老板能够招聘到专家级的人才并信任他、赋权他，这是解决这类问题的底层措施。
2/3简单的事情重复做，做到就是行家
很多企业搞不好，就源于此。什么都懂，什么都会，干过，解决过，最后还是失败了。
不说6S，4S简单吧，6S都轰轰烈烈搞过，以前曾经辉煌过，可是现在你到车间现场走走，满意的有几个？
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU），不就是扫扫地、擦擦灰，把东西分类放放整齐，有那么难吗，可是你就是学不好！
海尔集团首席执行官张瑞敏描述的：如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能只擦4遍……
很多企业失败的原因是没有去认真地重复做那些看似简单的事情。国人有一种禀性，就是差不多现象，正如胡适老先生在《差不多先生》文章所述：他是全中国人民的代表。
有一个漫画，一个人不停地换地点挖井就是最贴切的形容，实际上有的井离水源只有一指之遥。这就是与先进企业相比，我们很多工作差得多的原因所在。
曾经有一家企业，产品质量问题不断，有设计问题，有制造问题，有备件数量问题，有运输问题，等等，不一而足，经统计售后部门对生产部门的投诉一年有5、6百条之多。
各部门互相抱怨，生产部门说设计问题，设计部门说是工艺问题，工艺部门说设备问题，设备部门说人员素质问题......纷纷扰扰十几年，问题部门止于表面处理。
后来这个企业每周召开质量分析会，认真问责，注重溯源去根，刚开始一开要3-4个小时，后来变为1-2个小时、半小时，但一直坚持这个惯例，多年不变。
问题从多条，一年后变为多条，再一年变为多条，4年后稳定在条左右。
对于一个产值近十亿元的生产制造企业，不管什么问题包括制造、设计、发货、运输、备件等，只要是厂内没有做好的，都会归纳在一起。
全年做到条左右还是比较优秀的，比以前数字一个劲的往上窜，天壤之别，当然改善无止尽。
后来，售后部门经常称赞生产部门。下游部门表扬上游部门，这是对工作的最高奖赏，实际上这就是简单事情坚持重复做的成效。
上述问题如何坚持重复做：
一是高层重视，凡是老板
转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylls/8105.html
