文/苗兆光
年，是我从事管理咨询行业的第十七个年头。我明显地观察到，中国企业的管理水平有了普遍的提高。这既得益于经典管理书籍的出版与引进，也得益于包括商学院和咨询公司在内的机构的努力。在他们的帮助下，很多企业在组织体系、人力资源管理、战略控制、业务流程等方面已经做出了大量有益的实践。
但是，问题依然存在。当企业管理观念得到大范围的普及以后，很多企业的管理依然是失效的，企业的投入与效益完全不成正比。除了在少数像华为这样的企业里，我们看到了管理的力量，但对于大部分企业来说，管理却并没有发挥出应有的作用。
同时，我们可以看到，很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感，认为管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公开表达管理无用论，并且要颠覆管理。比如我为周鸿祎做咨询的时候，他就曾经表现出厌恶“管理”的倾向。但是作为一名管理咨询顾问，当我们的理念遭遇挑战，一定不能想当然地判定对方是错还是对。所以最近两年，我有意观察了更多互联网企业的运行状况。当我开始了解小米、了解的时候，有一个非常真切的感受是，他们的管理方法与传统企业确实存在区别，是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。
雷军在招贤纳士的时候，始终强调其内部的合伙人机制，却很少讲考核、讲评价，甚至更多强调的是去考核化、去评价化。也是如此，没有严密的绩效管理方案，只有一个明确的方向，作为大家共同努力的目标，过程控制主要靠勤复盘。经过总结我们发现，这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。
我们不禁要去反思：我们原来的管理系统是不是太复杂了？能不能把管理简化下来，简单化的管理应该怎样去做？最近，我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”，希望通过研究中国的企业成长轨迹，发现一些其中的奥秘。
这个研究过程中，我一直在思考，企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的，每一个要素的运行规律是什么，成长是建立在哪些要素的基础之上的？这些问题我思考了很久，本文就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。
一、机制先于管理
在做管理之前，企业要先定机制。当我走进小米以后，为了理解它所强调的合伙人机制，同时研究了管理思想的发展史。
在管理学界，第一本有成就的著作是出版于年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、如何管理的呢？
事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。比如，一个山东的商号，他要把分号开到广东，但是这种跨地域的经营，要面临交通不便、讯息不畅等问题，使日常管理无法进行，生产与业务无从监督。在这种情况下，企业主想到了以“合伙人”的形式，委派一个人前往广东代为经营的方法，并在年终结算时候，依据分号的经营利润，按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制，它解决了跨地域经营和无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题，比如，企业规模更大了以后，越来越多的分支机构鞭长莫及，该如何对不同地域，或者多个分号之间进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又该如何配合？为了解决越来越多的问题，才产生了“管理”。
企业的成长也是如此。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，导致总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。管理的需求就随之而来。
所以，企业开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后。
通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有着很高的业务拓展能力，但是，往往因为他的一言堂，既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界，在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据老板个人的标准论功行赏。所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。
在这种情况下，企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业遇到的管理障碍。
从这个意义上来理解，现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学，而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此，合伙人制的思潮是站在问题之上，对中国企业管理的一种贡献。
二、团队先于组织
雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分，比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等等，每一块业务由相应的人员负责，并组建相应的团队。客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织、没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。这样一种结构当中，人是最为关键的要素。
小米还有一个特点，即从雷军以及他的合伙人，到产品总监、经理等，在讨论小米业务的时候，往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了它就会发现，小米确实是一家很有希望的企业。
而在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一，甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？
当我们再次审视这类企业，往往发现他们的领头人，在创业的时候并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何确立组织职能，而是如何找到自己的核心团队，即团队要先于组织去思考。
尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该白癜风医院怎么走北京中科医院是假的吗
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