作者简介：
尤晓鹏
复旦大学项目管理专业硕士
IPMP认证国际项目经理
九三学社经贸委员会成员
饲养宠物的精髓就在于对野外生活环境的模拟，谁营造的环境越接近野外的自然环境，谁饲养的宠物就越健康，因为这种环境最符合它们的天性，当外部环境与内在天性相匹配时，就最能激发出它们最优的健康状态。在企业管理中，哪种环境更能激发员工的工作热情？哪种环境更能唤起员工内心的责任心？哪种环境更能促成员工自愿提升技能的意愿？同样的原理，谁能基于内在的人性营造出最能激发工作状态的管理环境，谁的员工管理就越成功，谁的企业经营也就越出色。这就是企业管理中环境驱动论需要探究的问题。
企业管理环境驱动论的理论依据源于心理学，表现方式则是管理学。其本质是通过对企业管理环境的营造，促成管理环境对员工人性的迎合，从而激发员工的最佳工作状态。因此，企业管理的环境驱动论是心理学和管理学交叉学科的理论，以心理学中的人性诉求为出发点，寻找对应的企业管理环境。
马云先生关于员工离职原因的名言“要么钱没到位，要么心受委屈”简单粗暴地阐明了员工工作的动因全在于为了满足个人需要。不论是经济需要还是情感需要都是人性诉求的体现。因此，下文将分别从麦克雷格的“X理论”、“Y理论”、马斯洛需求层次理论和斯达斯.J.亚当斯的公平理论等一系列心理学理论出发，系统性地探讨这些理论中的人性诉求对应了哪些企业应当营造的管理环境。
以美国管理学家泰勒、法约尔为代表的西方古典管理学建立在经济人假说的基础上，即麦克雷格“X理论”的人性假设。这种人性假设主张人的天性好逸恶劳，员工的工作动力都是为了获得个人利益，追求最大限度的经济收入，是利益驱动的经济人。基于这种假设，西方古典管理学强调通过制度管理、物质激励的方式来提高员工工作的积极性。通过20世纪初，美国对泰勒制、计件制等生产制度的推广，美国工厂的生产效率得到极大提升，社会经济高速发展，产生了如福特公司、伯利恒钢铁等一系列西方近代企业管理的典范。如果从环境驱动论的角度来解读泰勒的管理理念，这种理念的本质就是通过迎合员工心理中对物质需求的向往，建立多劳多得的差异化工资制度，来激发员工自愿增产提高工作量的意愿，从而实现提高生产效率的目的。尽管“X理论”对人性的解读存在片面性，却真实地揭示出人性中“物欲”的一面，而泰勒管理的成功之处就在于洞悉人性，建立起与人性诉求相结合的制度环境，通过制度环境释放人性的同时，又利用人性诉求来实现制度效果，最终成功激发出员工的工作热情。这也使泰勒奠定了自己“科学管理之父”的历史地位，由此可见基于人性的制度环境对企业管理的成效和力量。
自梅奥的霍桑实验之后，人们进一步意识到人性的复杂与“X理论”的片面性，仅靠制度环境的营造不足以覆盖复杂多面的人性诉求。因此，对企业管理的视角开始从制度管理全面转向人性管理，开启了从古典管理理论阶段到行为管理理论阶段的大门。这一时期的管理思想对应了麦克雷格的另一组与“X理论”截然相反的社会人假设——“Y理论”。“Y理论”认为人并非懒惰不可信任，不仅能够承担任务和责任，还会主动寻求承担任务和责任，在兑现承诺时，会实施自我指导和控制，且具有较高的想象力、机智和创造的能力。如果“X理论”是一种“性恶论”，强调对人性的规范；那么“Y理论”对人性的解读就是一种“性善论”，强调对人性的引导。基于这种假设，没有员工愿意故意犯错，犯错更多的是因为主观意愿以外的其他原因造成。持有同样观点的是年前的古希腊哲学家苏格拉底。苏格拉底认为“善是人的内在灵魂，世界上没有人愿意作恶。人之所以作恶，做不正义的事情是出于无知”——“美德即知识”或者“美德需要教育”。由此，基于“Y理论”的假设，员工在工作中的天性被定义为“性善”的，而阻碍这种“善”天性的障碍则可能是因为专业知识或工作技能的缺失。如果从环境驱动论的角度来解决这一问题，为了迎合或满足员工在工作中“性善”的天性，企业就应当通过建立相应的教育环境来帮助员工实现期望圆满完成工作任务的诉求。当员工发现企业愿意投入更多成本来设置培训制度和知识分享体系帮助自己成长时，员工工作中“性善”的一面就会得到激发，以更大的意愿去运用所学尽力达成工作目标。在许多日本企业，为了满足员工提升工作技能的意愿，将教育环境的营造设定为员工管理中不可或缺的一环，甚至和晋升制度关联。当员工期望从原岗位得到晋升时，他必须培训出一个具备同样技能的继任者来接替他，否则就不能离开原岗位。在这种企业教育环境下，员工的知识、技能和经验得以最大程度地传承，运用所学做出更好的产品也成为一种企业理念。日本企业在全球竞争中的长盛不衰与完善的企业教育环境的营造不是没有关系的。
由心理学家亚伯拉罕.马斯洛提出的需求层次理论是目前被最广泛引用的激励理论。需求层次理论认为人的需要按重要性可以分为5个层次，分别是：生理需要、保障或安全需要、交往或归属需要、受人尊重的需要和自我实现的需要。通过这种分类，马斯洛需求层次理论阐明了人性需求中的2个问题：
1.人的需求有重要性的先后次序，根据人所处的状态不同，对所需求的内容会发生变化
2.对5个不同层次的人性需求做了具体的总结
如果将这5类需要转化为企业员工的需求，则可以更直白地理解为：收入需求、岗位稳定性需求、工作氛围和企业归属感需求、尊重需求以及职业发展需求。
针对需求层次理论阐明的第1个问题，为了迎合员工动态变化的人性需求，企业首先应当构建一个良好的员工沟通环境，来理解不同岗位、不同职级的员工的需求分布，在搞清楚大多数员工的主要需求是什么后，企业才有可能有针对性地改善自己的内部环境。因此，在多种需求层次共存的情况下，想要通过环境激发员工的最佳工作状态，建立企业沟通环境，了解员工的主要诉求是实现环境驱动的第一步。
对需求层次理论的第2个问题，在不同人性诉求下，企业应当营造各种怎样的管理环境则必须通过逐项分析来具体了解：
1.收入需求：收入需求分为绝对收入需求和相对收入需求。对于绝对收入，企业必须合法合规地履行合同兑现偿付，这是对企业法律环境的要求，也是企业对员工最基本的保障。对相对收入而言，员工的需求主要体现在收入的公平性上，本文将在下面介绍斯达斯.J.亚当斯的公平理论一并阐述。
2.岗位稳定性需求：在满足收入需求的前提下，员工期望长久地保有工作岗位，反映出对岗位稳定性的需求，在这一点上企业同样应遵循法律规定来聘用员工。除了严重的业绩下滑或经济衰退，通过营造合法合规的企业环境就可以打消员工对岗位稳定性的顾虑。反之，如网易强行辞退绝症员工、华为之类的行为则会给员工带来极大的焦虑。当岗位稳定性的需求无法得到保障时，员工的离职率和工作状态便可想而知。
3.工作氛围和企业归属感需求：在满足第一、第二层次需求的情况下，员工的诉求开始从物质层面转向更高的精神层面。对企业而言，满足员工工作氛围和归属感的诉求的好处是可以迎合员工的情感需要，使员工身心愉悦为企业创造价值。在这个过程中，良好的工作氛围可以减少摩擦提高工作效率；归属感使员工以主人公的心态去对待工作，展现出主动完成工作的意愿和更强的责任心；和谐的员工关系使得内部合作得以真正开展，所有这些受益行为都是通过良好的企业文化环境所激发出的工作状态。因此，通过团队建设、集体决策、内部演讲、年会活动等一系列文化活动方式来建设企业的文化环境已经成为现代企业的一种共识。
4.尊重需求：尊重需求的本质是一种期望外界对自身认同的需求，这种认同不仅仅体现在礼貌上，更体现在企业对员工价值的认同。为了迎合这种诉求，并激发员工创造价值的热情，企业应当营造恰当的价值引导环境，鼓励员工通过实现自身价值来赢得尊重。在健康的价值导向下，员工会意识到，应该凭借自身的价值，而不是拉关系、拍马屁、建小圈子等其他方式来获得外界的认同。因此价值环境的好处是可以过滤掉低价值的员工，而又使高价值的员工备受鼓舞。对价值环境的营造有多种形式，设置专利展厅、登选内部刊物、组织业务竞赛、评选明星员工等，都可以在体现企业对高价值员工认同和尊重的同时，又引导员工为企业创造更多的价值。
5.职业发展需求：在满足上述所有的需求后，员工的人性诉求达到需求层次的终极目标——自我实现。在企业与员工的关系中，这种自我实现的成功常体现为在企业组织结构中地位的提升——晋升。岗位晋升代表员工在原岗位的工作目标圆满实现，并且得到了企业的普遍认可，有机会接受更高层次的岗位工作。晋升可以是管理行政层面的升职，也可以是专业技术方面的职级提升，总之可以反映出员工职业发展的成功和个人职业追求的实现。为了满足这种人性诉求，企业应当营造员工职业发展的企业环境，包括明确的晋升途径、公平的考评机制、明确的任命制度等。完善的企业职业发展环境可以激发员工自觉设定个人目标和提升自身绩效的动力，在为企业服务的背景下，不论是员工工作态度的改善还是业务能力的提升，这种因职业发展环境而激发出的改善都是有利于企业发展的。
斯达斯.J.亚当斯的公平理论可以用一个简单的公式来表达，即：
个人所得的回报VS别人所得的回报
个人的投入别人的投入
在这种对比中，如果前者后者，员工会认为受到了不公平的对待，可能发生员工降低产出或离开组织的结果；如果前者=后者，回报公平，那么员工将继续保持相同的产出水平；如果前者后者，那么员工将更加努力地工作而不再十分在意回报。这种心态反映出“不患寡而患不均”的人性。在泰勒的计件工资制和马斯洛需求层次理论相对收入的诉求中，公平理论的原则都有所体现，因此公平需求理论也是员工需求中被最为广泛反映的人性诉求之一。针对这一诉求，建立完善的企业考评环境就显得尤为重要。在一个客观公正而且精确的考评环境下，“大锅饭”的机制被打破，积极员工与消极员工的差异得以体现，前者得到肯定，将以更积极的姿态投入工作；而后者要么通过负向激励改变工作表现，要么被淘汰。值得注意的是，企业的考评环境从来不应当是一种孤立的打分行为，而是必须配合相应的回报机制才能奏效。如果不能针对积极员工和消极员工的给出相应的正向激励与负向激励，考评就无法起到改善工作表现的作用，企业的考核环境也就形同虚设。
对员工工作状态的评判可以从意愿、技能、责任、自我超越等多个维度进行考量，企业期望激发员工的最佳工作也应当从多个维度进行管理环境的营造。通过对“X理论”、“Y理论”、需求层次理论和公平理论这些大师视角的分析，可以看到一个符合人性的企业应当具备完善的制度环境、教育环境、沟通环境、法律环境、文化环境、价值环境、职业发展环境和考核环境。而所有这些制度、培训、沟通、合规、文化、价值观、职业发展以及考核都指向一个共同的关键词——领导职能。相对于对员工个体的监督，领导职能的真正意义是为所有员工营造一个有利于激发工作状态的企业管理环境，这是“抓大放小”管理艺术的具体表现，是一种“润物细无声”的管理，也是领导价值的真正所在——成为企业管理环境的营造者。美国总统杜鲁门曾经说过，领导就是让人们做他们不愿意做的事情；环境驱动论则认为，领导就是通过人性激励把员工本来不愿意做的事变成他们愿意做的事。而前提就是为员工创造好做这些事的激励环境和条件。当良好的企业环境得以实现时，最为回报，也会激发员工以更优的工作状态服务企业。饲养环境的好坏关乎着宠物的健康和生死，企业环境的好坏则影响着员工工作的状态和职业生命的长短。养殖场的动物如果大量患病或死亡，那么该考虑的不是动物个体的健康问题，而是饲养环境出了问题。员工在企业的工作状态如果普遍不佳，或者职业生命短暂，那么也应该考虑是否是企业管理环境的问题和环境营造者的责任。
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