图/英国控制论学者斯塔福德·比尔为智利阿连德总统设计的“赛博协同控制工程”指挥中心操作室还原图。有人将这幅有点像星际迷航剧照的设计图称为“控制狂”（controlfreaks）的象征
论管理学教科书五大命题之——“控制”
文/林峰
##“控制”——作为管理学教科书五大命题之一现在大学里教授管理学的教科书，通常将管理学分为以下这五大命题，分别是：决策、组织、领导、控制和创新。（^譬如《管理学——原理与方法》，周三多、陈传明、鲁明泓编著）至于为什么是五个，而不是四个或六个？为什么其它一些诸如：沟通、团队学习、深度汇谈、竞争分析……之类同样在管理学领域频频出现的概念没有列举在内？这些命题在划分维度、互相交叉重叠方面存在什么样的复杂局面？它们中任何一种命题，是否能构成某种相对独立的命题子系统？对于这一系列问题，管理学教科书似乎并不打算花太多力气澄清管理学更多的只是试图把知识点像切豆腐一样分成几块，交给学生们去吸收。这些命题本身，本来就不是在某种命题推导的结构中所形成。教科书中有所谓的管理学“原理”。但这些原理，和自然科学的原理大相径庭。有一点我觉得教科书的编撰者也不会否认，这些所谓管理学原理，和书中各种命题之间，并不存在逻辑上明确的推导关系。这样一来，学生拿来学习的时候，除了死记硬背之外，基本也没啥别的方法能够将其上述各种命题转化为自己的某种“知识”。##一种典型的“常识”说到底，这些命题只是普通的常识。真正的管理者、实践者，他们无需死记硬背教科书中的这段章节。在缺乏命题推导结构的情况下，这些命题的展开也只不过是某种经验的罗列。我们曾经指出，管理学中要超越常识，只有通过对常识的“有效组织”。这种“常识的有效组织”，在于要找到这些常识性的概念背后更为宏观完整的观念结构。这个过程中非常重要的一点，是追溯某种观念与实践之间的互动链条，找到观念之间的比较视野。本文中，我们会尝试以“控制”这个概念为例进行初步的梳理。一个有意思的现象是，对于当下的我们，“控制”——这个概念已经是彻头彻尾的常识了。我们几乎不可能发现这个概念中的任何反常识之处。管理的实践者们基本上也无需教科书的教导，就能够熟练运用所谓的程序控制、目标控制、预算控制、审计控制等等诸多控制方法。现实世界的管理工作，本就是各种控制方法逐步展开，各种控制技术愈发先进的过程。只有一种思潮在我们日常的管理工作中来挑战我们的常识，那就是“取消控制”的思想。“控制”与“取消控制”，这两者形成了鲜明的比较视野。取消控制思想的代表作是未来学家凯文·凯利的《失控》（凯文·凯利，《失控》OutofControl:TheNewBiologyofMachines,SocialSystems,andtheEconomicWorld，新星出版社）凯利所谓的“失控”，并非打算描述某种失控的场景，而是主动地“取消控制”——从控制中脱身而出。当管理者还在日复一日的应对各种具体的控制故障，解决各种失控场景时，有人已经开始提出了要“取消控制”了。这种观念上的尖锐冲突，促使我们要跳出来，从更为宏观的层面，考察“控制”——这个高度常识性的概念，其观念的源头，以及和实践的互动链条。##跳出常识的宏观反思视野——寻找互动链的源头作为具有现代常识的人，我们都会以为控制的观念，理所当然是从古至今一直存在的。教科书也喜欢将控制的观念一直追溯到人第一次学会使用工具的那一刻。就算这种观念是在不断地演变发展，那应该也是一个连续性的过程。这个过程中我们很难找到某种所谓互动链条的“源头”。然而，德鲁克道出了某种反常识之处——那就是他所说的“非连续的时代”。这个时代，是他所说的“功能社会”产生的时代，其实也就是传统社会向现代社会转型的时代。与我们的直观想象不同，这是一个不连续的时代，人们的观念发生了“突变”。如果我们不想只是对管理学中控制的概念泛泛而谈，而将所有的修饰与类比隐喻去除，寻找这个概念最为基本的底层结构，我们马上发现，它和自然科学的控制概念一脉相承。它基本可以表达为下面这样一个框图，我称其为“基础控制结构”。图一/基础控制结构，出自林峰著《“理解”供应链——系统论视角下的供应链概念》，东方出版社如图所示，“控制”，就等同于在掌握了因果律L之后，控制一组前提条件C，并通过因果律L的作用，得到预期的输出Y。在这个结构中，狭义的控制可以仅仅是主体X改变一组变量C。但对于通常的控制行为而言，必然是在掌握了自然律L（即C与Y的映射关系）之后，通过改变C，获得预期的输出Y。这构成一个完整的控制过程。设想一下，如何在管理中纳入图一所示的控制结构呢？和弗雷德里克·泰勒一样，我们会发现一些前提条件，而它们都将转化为后续科学管理观念的基本原则。首先是要求图中的控制主体X和对象（客体）之间实现某种分离。而控制的对象本身则需要完成某些转化——成为类似自然科学控制对象的装置、仪器或程序。在这个过程中，我们可以看到一个个控制的主体在社会组织细胞中逐渐显现的过程。管理的主体面对着管理的对象——他们可能是一群略显粗鲁和迟钝的生铁搬运工。而哪怕是搬运生铁这样最原始、最简单的劳作，原本也是一种特殊的“手艺”——不同的师傅传承着不同的方法；所谓的领班则是门外汉。科学管理所要做的，就是希望像控制一台仪器那样，用“科学”的方式控制管理的对象：精确化、标准化、可量化、行为程序化，并且——也是非常重要的——其程序作为某种“知识”掌握在控制的主体（领班、经理这些角色往往被称为公司管理主体的“代表”）手中，而不仅仅是在工匠之手。原本实用的“技艺”（Art）在这个时刻变成了系统化的“技术”（technology），同时出现了独特的知识工作者群体（包括早期的IE工程师）与蓝领工人之间的区分。对于和现代性同时出现的现代管理观念系统，我们很容易忽视这一观念转变的划时代性质。这是一个德鲁克（PeterF.Drucker）所称的“不连续”的时代。作为在现代高科技社会中从事供应链管理工作的人，我们已经很难设身处地去想象现代管理学开创者当时所面对的时代，以及那个时代的普遍观念。然而，对于管理学、社会学这类偏人文的学科，想要真正理解某一阶段的理论，就有必要去了解当时的普遍观念，尤其是理论先驱们的观念。亨利·福特在建立汽车标准化生产线的过程中所遭遇的无数困难，就表明了这一转折的难度。所谓大规模生产（massproduction）的改革是从实现对统一零部件的测量系统，并逐步实现零件互换这样最基本的变革开始的。通用汽车后来的CEO艾尔弗雷德·斯隆（AlfredPritchardSloan），最早也是在他父亲经营的减压轴承工厂中从事与轴承这样的汽车零件实现精准化、可互换之类的推动工作。福特一开始需要从解决零件在硬化时的变形问题入手来推进这项工作，这种变形导致了汽车零件在一致性上的障碍。从年到年，福特生产线的组装周期从分钟缩短到2.3分钟，这其实是作为一种纯粹的理性控制结构在企业管理实践中展开的第一步，同时也是整个社会观念系统巨变的一部分。“为什么每次当我需要雇用一双手的时候，却总有一个头脑跟着一起过来。”（“WhyisiteverytimeIaskforapairofhands,then转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylzz/12776.html
