写在前面
最近在一次ITIL咨询项目中被一位管理学专业学生问了一个挺专业的问题：“支持ITIL4底层的管理理论是什么，凭什么说它是科学、有效的管理方法”。这是一个挺有深度的问题，也许只有刚毕业的、管理学的同学能够在项目中问出这种问题，它代表着对知识背后知识的追问，也许搞清楚这个问题对于我们落地和学习ITIL4更加有意义。“大道至简”，我们认识了管理方法背后最本质的管理原理，对于我们能够融汇贯通、因地制宜的实施ITIL4更加有帮助。
虽然我博士研究的方向是数字化与领导力，但是在硕士的论文刚好与流程有关。ITIL4作为一个数字化转型下的IT管理知识框架必定涉及到很多管理学的基本原理，但其应用最多的管理理论应该是：“流程管理”理论。或者说ITIL4背后的管理学原理是：流程管理。接下来我们用从流程管理的视角来看一下如何落地ITIL4。
什么是流程管理？
埃尔津加等学者（）对流程管理作了如下定义：“流程管理是一种以提高产品和服务质量为目标，分析、改善、控制和维持流程的系统化、结构化方法。通俗的讲，流程管理（processmanagement）是对流程的管理，流程是流程管理的核心，通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合管理要求。流程管理的主要内容包括：流程管理制度和在流程管理制度之下的流程挖掘和梳理、流程开发和实施、流程资源管理、流程执行、流程监管、流程优化等等。也就是说，流程管理是一套以流程为核心的管理体系，包含有制度、资源、执行、监管、优化等管理手段。
流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。
为什么会有流程管理？
为什么会有流程管理要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：
（1）分工过细，最后形成金字塔，进而导致*彼得原理*产生；
（2）无人负责整个经营过程，缺乏客户服务意识（追求上级满意、本位主义）；（3）组织机构臃肿，助长官僚作风；
（4）员工技能单一，适应性差；
（5）资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。相对比流程管理有如下的优势：
（1）职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；
（2）职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；
（3）职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；
（4）部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。
彼得原理(ThePeterPrinciple)是管理学家劳伦斯,彼得(LaurenceJ.Peter)根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。；
流程管理与职能管理的区别与联系
两者的区别表现在以下五个方面：
目标不同
在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个组织的目标和利益也难以统一。在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。
视角不同
职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。如果把组织的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。职能化管理
转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylhx/14796.html
