很多企业的管理者效仿过去的皇帝坐在“批折子治理天下”，了解不到业务实际，听不到一线的声音，这样就很危险。所以，管理者应该听得到各个层级的声音，不断修正自己的决策，调整方向。这个又叫干部要敢于进行自我批判。如何科学合理地制定战略，如何准确做好执行？
01
上下同欲则胜——从追求到实现
一个企业要真正实现她的追求和使命，实现上下同欲，要完成这样几个业务管理步骤：首先明确企业希望成为什么（愿景），做什么去实现追求（使命），如何实现追求、达成使命（战略），这几个步骤叫战略制定部分。战略能否有效得到执行还包括：战略自上而下的分解与澄清共识，达成的衡量指标与目标，最终要形成组织的目标与行动方案、个人的业绩目标。
当下是一个不确定的世界，不少企业存在这样的现象：因为看不清，所以认为一切都有可能；因为都有可能，所以不想错失机会；因为怕失去机会，所以什么都想做；因为什么都想做，所以背负了巨大的压力。这也是哈佛大学心理学教授艾伦.朗格的可能心理学真实写照。
02
制定与共识战略制定到执行的业界利器——BLM工具
BLM模型（BusinessLeadershipModel）有人称业务领先模型、也有叫业务领导力模型，这是当下一个企业做战略规划与战略共识的业界最佳实践工具。战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。
任何一个企业有战略都很容易，但往往很多企业的管理团队中，老板和团队成员有不同的业务认知和想法，没有形成战略共识。这些企业号称有战略也只是老板自己想得很清楚、知道怎么干，但是不知道下面这些人是不是也是想这样干、想不想干。所以我们说一个企业、一个组织有战略固然很重要，但是管理团队的战略共识更为重要。
BLM也是实现战略共识的一个工具。首先从经营结果开始，找到差距，通过战略制定、战略解码、战略执行，最后战略复盘再回到差距分析上，每一年持续往复这个过程。这个不断循环的过程也是一个提升企业管理者领导力的一个过程，企业的管理者如果能够把使用这个方法养成习惯，管理者的战略思维能力就会持续提升。
战略制定就是保证战略方向大致正确，战略执行就是如何使企业的组织充满活力。战略执行部分的关键任务、组织、人才、激励和氛围是企业人力资源管理的核心内容。
03
企业战略规划，从找差距开始
企业做战略规划，第一步就是找差距。很多企业搞错了，天天喊着丰功伟绩，而不是找问题和差距所在。所以，企业里面做战略规划也好，做业务规划也好，都要从差距开始，源自于不满意和不满足，找问题、找改进、思考如何做得更好。
人的行为导向里面有两个极端：一个是“安于现状”，另一个是“成就导向”。安于现状的认为现在就很好，就这样维持；成就导向的不安于现状，认为还能做得更好。这两个导向最终也会得到两个结果：安于现状的人得到的是“将就”，有成就导向的人得到的是“成就”。所以，企业做战略规划都是从不满足和不满意开始的，不满足是找机会差距，不满意是找业绩差距。
第二步，洞察市场。我们要洞察市场，可以形象表达为“五看”：看行业趋势、技术趋势、市场变化，看客户需求，看对手变化，看自己能力，最后要落到看到自己的机会有哪些、在哪里。
第三步，战略意图。结合差距和市场洞察，确立和共识团队的追求就是战略意图，包括长远的远景、战略目标、实现目标的路径和节奏。很多企业老板都是雄心壮志、信心满满，有方向、有追求，但是他们没有清晰的实现战略；明确了方向、目标，但是又缺乏实现的路径和节奏，不知道如何去实现它。往往都制定年年都达不成的冒进目标，团队连连挫败。因此合理的目标设置须与实现的路径和节奏来有效支撑。
第四步，创新焦点。定了目标之后，要梳理支撑目标达成的业务组合，有哪些项目机会、哪些创新支撑，未来有哪些新市场、新业务以及这些组合的梳理。
第五步，业务设计，包含六个要素：
一是客户的选择：什么人适合做我的客户？
二是价值主张：客户为什么选择我们？要回答客户选择我们的理由，思考我们提供的服务和产品的独特性等等。
三是价值获取：即商业模式是什么？如何获取价值利益？
四是活动范围：为客户呈现价值主张，自己能干什么、不能干什么；哪些应该由合作伙伴做，哪些由供应商做。一般企业选择活动的原则：做核心、关键的和自身擅长的。
五是战略控制点：即在行业里的差异化、独特性，护城河的构筑，确保获得未来价值转移的核心点。
六是风险管理：企业在实现战略目标过程中，可能会出现哪些内、外部风险？风险率怎么管控？
做完业务设计梳理后，就是一个企业的战略制定部分就完成了，往往很多企业做完这个以后，就没有下文了，疏忽做战略执行部分，所以，到年底拿出战略来看，还是年初的样子。
04
从规划到执行，从望远镜到显微镜
战略规划是拿望远镜看，看的是山的那一边。战略执行要把望远镜换成显微镜，拉回到当下，用显微镜看做什么才能实现未来。通过找实现战略目标及价值主张的关键任务，一般要从市场增长、市场格局构筑与改善、解决方案能力/产品平台构建、新机会孵化以及内部精细化运营改善、竞争和合作策略等方面梳理关键任务。
基于关键任务的梳理与共识，组织团队共识支撑战略实现的组织构建与运作管理，人才的选、用、留、育，企业价值创造、价值分配与价值分配的价值链循环管理机制，企业核心价值观传承、企业文化与团队氛围建设。
05
自上而下的战略解码
战略规划做完以后要做战略解码，战略解码就是把公司高大上的追求、远大的目标分解成每一个组织和每一个人的应负责任。业界主要用两种方法：一种是头脑风暴法，一种是BEM法（战略执行管理模型）。
这两种方法业界都在用，头脑风暴法的特点是高效、快捷，适用于部门层面的团队；公司层面可以采用逻辑严密些的BEM方法，找战略意图、价值主张实现的关键成功要素和衡量指标，再找支撑关键成功要素达成的关键措施、重点工作。战略解码就是要实现动作可管理、结果可衡量。
企业通过管理，整合人才、技术、资金等要素实现企业的战略目标，同时企业又要通过管理机制摆脱对技术、人才、资金的依赖，企业要在竞争中保持活力，就要在管理上不断改进，企业未来的核心竞争力是管理。
转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylhx/15200.html
