壹
在深圳狮子会创会十五年之际，《与梦想同行》这本书诞生了，此书从历史、组织、发展等多角度描述了狮子会，让许多还不够了解狮子会的人更加客观深入的去了解这个公益组织；
笔者拜读部分篇章之后，希望从中获取一些信息，从狮子会的成功模式中找到一些灵感，能够转化提供给商业机构去实践；
毕竟公益组织和商业机构在许多方面上还是不一样的，商业机构特别是创业型公司，通过出售产品或服务来获取收益，俗一点讲就是老板要赚钱，员工要赚钱，这个商业组织聚合起来根本上就是为了经济获利，生存很重要；如果把公益简单粗暴的照搬过来，很容易就死掉了，在残酷的市场面前，现实确实那么骨感，理想我们先放一放；
深圳狮子会是一个借鉴国际狮子会运作管理模式、依照国家相关法规在深圳市民政局正式注册登记的新型公益慈善服务组织，具有社团免税资格和公益性捐赠税前扣除资格，被深圳市民政局评定为5A级社会组织。
在看到第89页狮子会为什么适合社会创新，以及两种组织结构图的时候，突然想到了分形学，生物进化，蚁群、蜂群、鸟群是如何形成等等一些理论；狮子会是由会、区、服务队组成，服务队是组成狮子会的最小团队单位，通过“%华狮奖”和“%茂文钟士服务队“可以看出，服务队之间是目标一致且具有竞合关系，这便有了些许眉目，创新企业所需要借鉴的应该就是这个了。
贰首先，我们探讨为什么传统企业需要转型，组织结构也需要变化？目前很多初创企业自称是具有创新的组织，但是组织架构依就如89页两图中的传统树状结构图一样；这样的初创企业仅有一点好处就是，初创期人少好管理，船小好调头嘛，但是一旦发展起来，就和传统企业别无两样了，该犯的毛病依旧会犯，办公室政治、权力斗争啊、背黑锅啊、内耗、消极怠工等等统统无法有效根治，在企业扩展越快越加速了企业的死亡的可能；
其次，我们的团队划分是基于什么来划分的？运营团队、销售团队、技术研发团队、产品设计团队、行政人事团队、财务团队，企业越大名字就取得越霸气，技术部升级到技术研发中心，细分也越来越多，这样的划分对吗？以这样的团队划分在工作上来团队PK，请问基于什么来PK？先抛开工作，我们是不是经常以这种划分来娱乐，钉钉上面还以这些部门来PK步数，每个部门团队在年会上要出节目，晨会每个部门要发表讲话，这种以部门来划分团队根深蒂固的思维在当今是否真的就是铁律？那么回到如何在工作上进行团队PK？运营、研发、产品、设计、行政、人事、销售、财务都是在为相同的项目工作，并且分工不同，缺一不可，请问怎么PK？如果不PK怎么能更大化地激发团队士气？这种以部门形式的划分明显把同一个项目下的团队进行了分割，团队PK最终锻炼的是互相踢皮球甩黑锅的能力；
分析完上述两点，我根据这些信息的启发，提出我的观点，暂取名为“小组制创新“，小组制和星型组织结构非常相似，它是必须基于一个且只是一个独立的项目，采取单个责任人制度，谁发起谁主导，（能力不足的可以说服具备能力的人来主导这个项目），主导者就是这个组的组长，这个组里面除了一位组长，其他人皆是组员，没有更多的层级划分的这样一个自组织形式；
叁
一、优胜劣汰：正如人体细胞一样，好细胞不断裂变，同时要把坏的细胞杀死，才能健康成长；每个小组之间是相互独立的，各自以自己的项目数据作为考核依据，这个数据最终的评判依照在不同的发展阶段的销售数据以及收益数据为标准，任何好的项目一定是有商业价值的，商业价值的体现就是在于能否被市场接受。所以编织的梦想很美好、工作加班再辛苦等等最终不被市场接受就是一个失败的项目，这个小组就会被淘汰，打散重组；
二、成员构成：每个小组的成员不再是以部门来组建，一个小组都是运营，另一个小组都是销售，这一定是在开玩笑；它必须是跨部门跨岗位的不同人员组织起来的，组长需要评估这个项目需要什么岗位、多少人，然后通过路演（演讲和答辩）和主动邀约来吸引趣味相投的同事自愿加入进来，去争取更多的资源，而不是通过单一的行政分配；组长对这个项目成败负有最大责任，所以，组建一个新的项目小组，一定需要经过多维度的分析考察，才会提出这样的需求；这能规避掉许多单维度需求，很多需求都是不负责任的，造成资源的浪费，最终损害企业发展；
分形学其实在告诉我们一个道理，一个企业内部有许多与企业相似的小组织构成。
三、竞合：在公司层面，小组之间进行PK，以财务数据说话，哪个小组的产品销售好、哪个产品盈利多；公司提供基础资源，提供这样的生态环境，适合小组制的企业制度和文化，可以设立奖励基金，定期评选对排名靠前的小组进行奖励；同事通过自由选择加入某一个小组，小组成员与项目产品利益始终绑定在一起，共同分享盈利分红和小组PK胜利的奖励和荣耀，这是激发组员战斗力的最好方式；组长在路演中需要通过自身的魅力，编织梦想来吸引优秀的人才加入，但最终还要看是否能实现；小组间允许互相借调员工，及时做到互相支援，当然支援会被记录下来，被支援项目如果获得奖励，请不要忘记他们；
公司层面，一定要做到让这个生态系统稳定运作，维护好这个生态系统。承诺的奖励激励、资源及时到位，公平公正公开的提供竞选环境、小组PK环境。
这样企业内部就形成了许许多多个自组织，他们依据一些简单的基础规则运作着，最终目标就是为了项目获得市场的接受，通过优胜劣汰不断自我繁衍成长，就如细胞裂变一样，企业自然发展壮大；
肆那这样有些人还是会有疑问了？那这样发展好的小组完全可以离开公司，自己去成立一家公司单干了，这可怎么办？这不用担心，一个小组项目真的发展的不错的，具备独立成立一家公司，那么就让它去成立一家公司，为什么不呢？母公司出资占股51%，组员出资占股49%就去成立一家新公司也是不错的发展战略。
鱼群、蝗群、鸟群、蚁群等等这些动物都是基于一些最基本的简单规则组合在一起形成的，这便是第一性原理
伍
写到最后
关于绩效考核，这只是一个工具，不能说好坏之分吧，曾有段时间对绩效考核存废有过激烈的大讨论，很多时候的理性的理由并不一定是对的，传统方式的绩效考核并不能提高员工积极性，设计的不好反而容易产生许多抱怨，为了淘汰一些严重不适合的员工而伤害到其他员工；可以调查一下员工在填写绩效考核表时候的感觉，弊端还是比较明显，既然需要就把它设计的更加合理有趣温馨些，感觉非常重要；
成长与利他：在“小组制创新”模式下，组与组之间存在竞合关系，组员完全与项目利益捆绑，每个人关乎项目生死存亡，小组可以迅速把不适合的组员剔除出去，因为充满负能量、踢皮球、不负责任、懒惰且没有产出的组员在小组里面很难生存。同样，当面临组与组的竞争压力时，优秀的组员之间会互相珍惜自己的队友，给予极大的帮助，让这个组变得非常有凝聚力；
好了，让我们重拾那丰满的理想，设想一下未来许多不一样的景象：能力强的小组多个项目一套人马；会出现某个人要开发新的项目，立马许多人会跟随响应，因为他已经成功做了多个项目；许多小组为了项目进度甘愿加班加点；有些人在不同项目之间切换，把时间安排的更加高效；有的人在一个项目小组里是组员，另一个项目小组里是组长，通过打好小组间的关系，迅速了解自己产品的用户需求，把自己小组的新产品推广给其他小组使用；
有人看到牛逼公司的一些表象，例如工位不是固定的，员工每天可以自由在公司任何工位上办公，于是很向往羡慕这的公司文化，却不知这样自由工位的深层次原因；我可以理解为这也是一种适合小组制创新的文化基础，能让项目小组成员通过自由工位聚在一起办公，能让每个员工自由迅速地切换到不同的项目小组之中；
从0到1，一切尚处于混沌之中。
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