前言第一章营销客户分析调研市场研究SWOT分析营销策略4PS市场营销是策略而不是销售从SWOT分析到4Ps营销策略不要用消费品思维做工业品销售，尤其是面向工业客户的高科技产品本章参考文献
第二章销售满足客户需求的推销技巧扩大询问和限定询问工业客户销售顾问式销售SPIN销售模式团队销售销售与商务管理培训与考核漫话销售SPIN不仅是推销话术，更是策略分析方法公司经营业绩是靠销售部门吗？错了！销售晋升——从交易到顾问，从顾问到战略销售渠道真的为王吗？好的销售是有勇有谋的战士金牌销售都有独到的绝活儿CEO是公司最大的销售工业品销售是团队销售把客户称为“客户端”是伤人害己重视礼仪细节，是尊重别人，也是方便自己本章参考文献
第三章商业道德企业的社会责任利益相关者分析利益相关者框架举报不是小概率事件敬畏伦理重视利益相关者本章参考文献第四章会计财务报表财务比率分析成本核算纳税筹划全面预算管理小微企业也需规范化管理总经理不能不懂财务本章参考文献（以前章节，点击进入）第五章组织行为组织结构制度组织文化激励与马斯洛需求层次论绩效评估领导才能领导梯队模型继任计划潜能-绩效矩阵老大的文化决定了人才及其施展空间麦肯锡7S模型可用于组织，也可用于组织中的个人凡事SOP建立管理制度，越早越好别轻信对方的回答，也别轻信对方听懂了你的话漫谈企业中的学习CEO必须善于打破惯性和人情本章参考文献第五章组织行为组织行为学是研究组织与个人的学科。企业管理是组织管理，而组织是由个人所组成，人是核心。
对于个人而言，主要包括岗位设置、激励体系、领导能力、权力与程序等方面；对于组织来说，主要包括战略、规章和程序、组织结构、制度、文化、氛围等方面。
组织行为管理首先应该是CEO等公司高层所决定的，尽管很多涉及人力资源管理的方法、程序或者需要人力资源部门完成，但是人力资源不能取代CEO的风格和思想。中小企业中的常见情况是要么没有人力资源管理，要么妄图让请来的人力资源经理承担企业组织行为管理工作，这些都是不对的。
组织结构组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。包括谁对什么人、什么事负责；明确角色和责任；建立沟通和控制机制；制定组织内部各组成部分之间开展合作的基本规定；以及确立权威、权力和决策的等级秩序。
组织结构由两部分组成：组织结构图和团队构成。
组织机构的设置和改变是以公司业务发展需要为基础的，随着组织的重大战略调整，组织结构也需要相应调整。常见的组织结构有职能型、产品型、客户型、地区型、事业部型、矩阵型等。
1)职能型
把工作按照任务、业务划分成不同部门，这些部门对公司高管负责。
2)产品型
按照产品结构，把生产一个或者一类具体产品所需要的全部功能组合起来，产品经理像管理企业一样管理具体产品。
3)客户型
按照客户类型划分责任，常见于服务业。
4)地区型
按照地区分配，尤其是跨国公司在各个国家的机构。
5)事业部型
按照业务区分的母公司旗下的独立经营实体。
6)矩阵型
雇员有横向和纵向两个领导，例如向业务（产品）经理和主管（行政）经理汇报，常见于跨国公司，以及大型、复杂的项目。
制度管理制度包括对人、财、物，以及销售、员工薪酬和激励的管理等，用来分配、控制和监督组织中的人、财和物的，按照其功能，可以分为以下几类。
关于资金分配、控制和监督的制度：财务制度，投资制度，预算制度等。
关于物品分配、控制和监督的制度：库存和生产管理制度等。
关于人员分配、控制和监督的制度：人力资源规划，员工档案资料，年度业绩评估等。
关于前景预测的制度：战略规划，营销与销售方案，经营开发活动等。
关于员工奖励和激励的制度：薪酬方案，奖金方案，共享利润方案等。
组织文化组织文化很难有精准的定义，但可以从创新精神、进取心、严谨性、结果或者过程导向、员工或者团队导向，以及稳定性等方面的强弱体现出来。组织的氛围是由文化创建和决定的。
激励与马斯洛需求层次论激励是以马斯洛需求层次论为基础的，该理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五个层级，依次由较低层次到较高层次排列。
马斯洛需求层次论
当较低的需求得到满足后，人们会追求更高的需求，而给予员工获得更高需求的机会就是激励的原理。因此需要了解员工的需要，以制定出有针对性的激励方案。例如对员工的激励，应该遵循诸如马斯洛需求层次论，有物质激励和精神激励，升职、表彰、奖金、授予股票期权都属于激励。而现在流行的让员工出钱持股又不能套现的做法并不属于激励，而是强制员工参与创业投资。还有的公司私下里给持股员工以奖金形式派息，这是不合法规的，不仅侵害了其它股东的利益，也侵害了非持股员工的利益。
绩效评估绩效评估结合激励与惩戒，是有效的管理工具。有效的绩效评估应该包括组织目标、反馈和评估目标、指导与发展目标三方面。
KPI管理是一种常用的绩效评估方法。在涉及KPI项目时，应该注意以下几点：
a)KPI是公司战略、业务目标的分解，层层分解传递。
b)抓住关键绩效指标，不要超过5项。
c)业务指标占最重要权重。
d)管理人员还应包括所负责部门的管理提升，以及重点工作的考核指标。
e)尽可能量化。
f)经过沟通，指标是可接受、可实现的。
领导才能领导者的才能体现在远见、承诺和管理技能三方面。领导能力的提高除了个人努力之外，很大程度上企业的领导梯队建设，包括人才计划、继任者计划等。优秀的企业经理应该具备创造力、创业精神和企业家精神。
领导梯队模型拉姆·查兰在其《领导梯队》中阐述了一个员工从最基层的个人贡献者成长为CEO需要经历的领导力发展阶段。
作为个人贡献者，他需要管理自己，使自己专业化和职业化，完成岗位的工作并尽可能做出更大的贡献。当他业绩出色，并能有效的与他人协调、合作时，就有可能被提升为一线经理了，这就是领导力发展的第一阶段：从管理自我到管理他人。
领导梯队的每个阶段都要求领导者改变原有的工作方法，而代之以新的管理和领导方法，主要体现在：
?领导技能：胜任新职务所需要的新能力。
?时间管理：工作时间的重新分配，这决定了如何工作。
?工作理念：信念和价值观的提升非常重要，这样才能有效的聚焦工作。
如果公司里管理人员的表现低于其所在层级的要求，往往是其上述三个方面没有改变，还保留着过去低层级的管理模式，或者因晋升时跳级而没有掌握所需要的知识。因此作为管理者应该不断对自己进行评估：
?自己所处位置应该具备哪些条件、承担哪些工作？
?如何辅导下级？
?如何向上一级学习工作方法？
?如何努力使自己具备晋升上一级的条件？
继任计划拉姆·查兰的继任计划定义：继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
继任计划的实施过程涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。应该遵循这几个原则：
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