来源：员工在意两种截然不同的尊重。营造尊重他人氛围的挑战，需要在应得的尊重和赢得的尊重之间找到平衡。——陈政智思云联合创始人，《HR那些事儿》第13期
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视频笔记·员工管理
智思云邀你，观看阅读前先思考：
l管理最重要的领导力行为是什么？
l员工辞职前列原因：为何得不到直接领导尊重？
l你对工作场所的尊重理解是否足够全面？
01.TELEVERDE如何建立尊重文化
在《哈佛商业评论》“你的员工感受到尊重了吗？”文中诠释了这样一个如何尊重文化的奇特故事。
TELEVERDE是一家以技术为中心的B2B电话营销公司，员工多为囚犯。吉姆·胡克（JimHook）在年收购了该公司并成为CEO——当时公司只有7名妇女，一辆宽拖车（登记在亚利桑那女子监狱财产下）和一台电脑，没有付费客户。胡克认识到，不断扩大的技术市场，有可能将需求和为女囚提供宝贵的就业机会结合起来。这项工作的内容是：代表Televerde的客户打电话联络企业，帮客户销售团队进行预约。
过去十年中，Televerd的年复合增长率为8.5%。公司在美国、苏格兰、阿根廷和澳大利亚共有9个呼叫中心，共有员工人，其中人是囚犯。最可观的是：囚犯雇员中，再犯率比全国水平低80%。胡克凭借天才的战略判断力认识到市场的需要，但Televerde的成功主要在于，重视“应得的尊重”和“赢得的尊重”。
1.1应得的尊重
作者进行了92次访谈，并在Televerde的3所呼叫中心花了小时进行观察和研究。虽然采访了组织上下各层级员工，但重点研究了新员工，因为新员工对尊重的感受更为显著。在经过数月或数年的铁窗生活后，女囚们第一天到岗时，往往处于身份认同被剥夺，自我价值贬损的状态。在社会上，女囚价值普遍被贬低，她们也被定型为危险的、邪恶的，和坏妈妈。但Televerde要传达的是：她们值得被尊重，并应有机会成为商业世界的成功一员。
尽管所有的犯人都需要工作，但工作的报酬和声望却不尽相同。Televerde支付的联邦最低工资为每小时7.25美元——大大超过了多数监狱工作的报酬，比如厨房、清洁和景观美化工作。据作者观察，入职培训从讨论公司历史和成功开始，包括呼叫中心的女员工创造的主要成就和奖项。公司新人被称为“Televerdians”，对她们的欢迎辞是：“进了这扇门，你是同事，而不是囚犯。”
对员工的称呼也非常亲切：“XX女士”——这是监狱条例所允许的，绝不是“犯人”或数字。培训师和公司领导用心理解她们的想法——作者看到他们利用这些女性可能遇到过的情景来解释复杂的商业概念。例如，他们用熟悉的餐馆作为例子阐明了组织图表，并以毒品交易为例讨论供应链管理。
公司领导还表示，把对职场新人的投资作为高优先级任务。他们描述了许多职业发展的机会，例如专门培训课程、职业图书俱乐部和刑满释放前一年为期6个月的系列讲习班。其目的是在精神、情感和专业上帮她们完成过渡。Televerde告诉工人，释放后他们可能有机会在办公室中工作，之前约有25%的人做到了。女性们还可以申请Televerde高等教育奖学金。在作者旁听的双周课堂培训收尾项目上，每个新员工提出了一个商业计划，根据自己的创意或爱好设计假想公司。Televerde的经理、董事和高管参与了汇报。
领导者也非常注意把员工向外推介的方式。当现有或潜在客户访问呼叫中心时，经理们会谈论员工的敬业精神、热情和才干。一位员工回顾她参加胡克与客户团会面时的经历，说道：“他坐在那里，就像一个骄傲的父亲......没有打断或纠正任何发言。他非常尊重他人，完全信任我们能与客户进行卓有成效的交谈。
工作场所中的物件提醒员工她们的价值。例如，来自客户公司名人CEO感谢员工出色工作的签名海报。此类物件也增强了员工应得的自尊。工作场所的设计也尽量减小地位差异：同一个项目中，新员工、老员工和经理坐在一模一样的隔间里，所有人都不会把新员工的问题视为一种打扰。这些做法为所有工作人员应得的尊重建立并夯实了真实、统一的基础。
1.2赢得的尊重
用自己的工作成绩，赢得的尊重。建立和保持高水平的赢得的尊重，需要管理创新。因为监狱规定所限，他们可能无法获得加薪、奖金或晋升。取而代之的，是从招聘流程的第一天起，她们就必须通过的考验,例如：通过打字测试和成功通过电话面试。整个培训过程中有一个个此类里程碑。作者观察到的里程碑形式有考试、商业计划介绍以及与导师打销售电话。每次小胜利都为员工和经理提供了正式承认新员工成就的机会。
新员工还经常与企业员工或囚犯员工培训师参加一对一反馈会议。两种培训员都会和我强调会议上诚实的重要性，比如他们不会表扬不够格的人。培训完成后还有反馈环节。他们通过质量管理流程来确认成绩，
Televerde还在公司内部宣传员工的成绩。此外，管理人员确保个人业绩对其他员工透明公开。
员工认为，持续不断地表达出赢得的尊重，对她们的业绩至关重要。一位员工告诉我：“因为尊重，我们有了自信。”“你越自信，打电话时听起来就会越自信......当然这会带来更多的成功，然后增强员工信心，这种积极的雪球效应会不断累积。”这个故事最后，真正调查分析下来是取得了员工的身份发展。
02.尊重对员工自我意识的重要性
公司的员工逐渐不再把自己视为囚犯，而是职场中人。工作第一天，公司领导就告诉他们，无论过去如何，他们有机会做出更好的选择。橙色制服不代表你的身份。这句话让新员工挑战自我与过去的决定和监狱生活说再见。因为有应得的尊重，作为基础，他们内在价值得到认可，这就建立了安全的环境，让他们可以验证自己的不同身份。
Televerde邀请有经验的员工在培训课程中发言，公司总部的员工也来分享他们的心路历程。他们说自己在公司的起点和新员工相同，作者观察到这些成功和成长的真实案例，如何将新员工的注意力从过去的自己转移到未来可能成为的人。在这种环境中，新员工探索新行为模式会感到很安全，而监狱可能不允许他们做这类尝试。
Televerde员工的情况可能是比较特殊，但员工对尊重的需求放之四海而皆准，尊重问题和我们其他基本需求一样，期待改善。对大多数人而言，在选择雇主和参与工作时，尊重是关键的动力。虽然很少有员工会经历从犯人到职场人的转变，但每个员工的成长空间不尽相同，而且成长对工作满意度和绩效都很重要。员工对雇主的忠诚度可能更高，这是他们能够进步和成长。
03.两种截然不同的差异化
上述案例研究的第一个结论中，首先区分出两种方式，发现了两种不同的尊重。
应得的尊重。是指团队或者组织中所有成员需要无差别获得的尊重，彬彬有礼，以及承认团队中所有成员价值的良好氛围。
缺乏赢得尊重的环境里，通常会存在泰勒制（费雷德里克·泰罗，最早的科学管理流派里面的动作分析创始人）这样一个过分的监管和过度的管理，要一个工程师出身，掐着秒表的态度，会出现这些无礼行为以及滥用权力，并产生员工可互相替代的氛围，即就是你没什么了不起，我随时可以换了你，那么这个叫做应得的尊重，如果缺乏应得的尊重，产生的后果。
赢得的尊重，就是员工个人他赢得的尊重。
认可表现出可贵品质或者行为的员工，区分出表现可圈可点的员工，并肯定每位员工有独特的长处和才干。在智思云这样一个知识密集型的企业软件公司，尤其是如此。赢得的尊重，能满足优秀工作被认可的需要，窃取别人的胜利成果，或者忽视员工取得的成绩等等，说明组织缺乏应得的尊重。
04.尊重失衡容易产生挫败感
人们的岗位往往对于他们的身份认同和自我认知极为重要。职场中关于尊重的细节都是反映社会价值的重要信号。
如果说是你应得的尊重大于赢得的尊重，员工会感觉我反正做得好做得坏，我都能够获得应得的尊重，所以他往往会不以个人成就为重。反之，光注重赢得的尊重，就跟个人表现密切相关的一些尊重，而且应得的尊重很低的话，它会导致员工之间的过度竞争，比方销售团队过度竞争之后，他就会没有动力去做技能知识上的分享。
这两种东西的处理恰当平衡，才是一个好的领导者。原因在于：岗位，对于自己的身份认同和自我认知是极为重要。职场中关于尊重的细节都是反映了社会的重要信号。此外，员工加入企业通常是希望通过职业成长和完善自己，逐步的在企业中获得认同。在一过程中尊重构成了重要的反馈机制。
成长型思维，让员工个人成长伴随和业务成长。让员工从另外一个角度，变成一个新的人，身份的认同慢慢往企业引导的方向走。在该案例里也列举了这样一个例子，开始这些员工会有一种感觉，从监狱进到一个新公司，以前不会这样受到这样尊重，会觉得很奇怪，然后慢慢的会觉得可能这真的就是我。相所对应的，员工从一个新入职销售或者新入职程序员变成一个销售高手，或者一个很好的程序员，他也是这样的一个慢慢成长的过程。
尊重，在这个过程里面是一个促进正反馈，让它产生新的身份论证的一个很重要的催化剂，最后会导致你这个企业真正让员工有主人翁精神。
所以，尊重是员工用成长性的心态或者这种思维方式去看待员工发展的一个非常重要的反馈机制中的催化剂。员工怎样确认我得到了成长，获得了上级越来越多的尊重。
05.尊重背后的学问
第一条：要设置应得尊重的基准
即使声名远扬的公司，应得的尊重也是头等大事。苹果的销售助理在年的一篇博客描述了他对CEO的第一印象：蒂姆·库克从不会觉得任何问题愚蠢。当她回答我时，他对我说话的态度，好像我是苹果最重要的人。不夸张的说，他对我说话的样子好像我是乔布斯本人！比如他的样子语气，长时间的停顿，从那时候起，我开始觉得自己不再是一个可替换的零件，我是苹果中数以万计不可或缺的部分之一。
第二条：知道如何在特定工作场所中表示尊重，知道如何表述
无论我们是领导者还是同事，都可以塑造良好环境，让同事能强化尊重信号和增进彼此社会价值。研究表明，积极倾听和重视不同背景和想法等具体行为能够传达应得的尊重。对领导者而言，委派重要任务、虚心听取意见、给员工追求创造性想法的自由、关心他们的生活，并在危急情况下公开支持他们，都是表示尊重的行为。
管理者应注意传达尊重的标准。不同部门中，这些标准可能会有所不同。也许在你以前的工作场所，人们通过与同事在清晨寒暄以示尊重；但在新环境里你会发现在开始工作的关键时刻这样做，会令人分心，而非尊重。或者在以前的环境中，在排演客户汇报时提出表扬和批评意见都表示尊重，但现在的同事会觉得这是种冒犯。
第三条：认识到尊重具有连锁反应
最差客户服务榜首的公司也经常出现在最差工作地点的名单上，不尊重的行为会发生链式反应，无礼和尊重都会上行下效，并逐渐升级！
第四条：适度传达应得的尊重
也许你设定了一个需要大量团结协作的目标，那么就更应强调应得的尊重。如果你的文化要集中在个人贡献上，就可能强调赢得的尊重。同时确保绩效标准透明，并且应该引导员工注意客观结果，而非主观同侪比较。
那么此类赢得的尊重会以何种形式出现？麦肯锡全球调查了多名高管、经理和员工，发现来自直接上属的表扬，领导的
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