银行抗风险能力的大小，从根本上取决于资本实力是否雄厚。目前依靠利润转增补充资本是农发行增资的重要途径之一。管理会计是推进内部管理提升的有力抓手，其应用涉及组织建立，在一定环境背景下将理论与实务融合，从而使其有效运转。管理会计在经营规划和控制方面发挥重要作用，但农发行管理会计应用在组织架构、操作手段、人员素质等方面还存在一些问题。
一、SWBP管理模式的重要意义
（一）增强抵御风险能力。
管理会计通过经营前运用相关成本与非相关成本信息合理决策，业务进行中依据实际情况及时修正偏离经营目标的行为，业务完结后做分析总结，强化在资源配置、业务管理和绩效考核中的风险管理，从而为管理者精准提炼可供决策的会计信息，更好满足监管要求，夯实发展基础，提高盈利能力。
（二）促进合规发展。
现代经济社会的高速发展要求银行内部管理更加合理化、科学化，有灵活反应和高度的适应能力。农发行SWBP管理模式注重优化业务管理流程，深入推进内控合规管理体制改革，打造“纵向到底，横向到边”的内控合规管理体系，将现代化管理与会计融为一体，以战略为导向，将审计、内控、风控与财务目标相衔接，重视业务的合规性管理，避免违规操作实现短期业绩，从而谋求“长远之计”。通过强基础、抓落实，严格执行政策，准确把握监管实质，正确处理发展规模和质量、安全和效益的关系。
（三）为绩效考评提供更准确的依据。
绩效考评有利于改善组织反馈机能，提高工作绩效，从而支撑企业战略目标的实现。通过应用管理会计工具科学设定经营发展目标，将指标体系向成本精细化倾斜，使得绩效考评目标和发展战略相结合。正确分配落实责任主体，建立各部门各条线有效沟通机制，增加非财务领域指标，如经营、客户、员工等，从而全面评价各责任主体对经营发展作出的贡献。
二、管理会计应用面临的主要问题（一）财务部门对经营决策参与度不高。
先进企业通常设置财务会计、税务会计、管理会计、内部审计等不同职能的岗位，管理会计直接参与管理决策和计划工作。农发行分支机构和大多数企业一样，主要分为生产部门和服务部门两大类，客户部门、运营部门等负责处理经营基本活动，同经营目标直接相关，而办公室、科技部门等为生产部门提供专门服务。农发行会计部门大多仅负责传统意义上的核算工作，不参与主营业务即信贷资源配置的决策，与其他部门存在“鸿沟”。短期决策中很少利用变动成本法、本量利分析等管理会计方法帮助经营管理人员预测盈亏临界点等。从长期来看，政策性银行信贷资源主要配置在中长期贷款项目，这类业务变现性与流动性较差，将对银行的盈利及风险状况造成一定影响。
（二）责任中心精细化划分难把握。
划分责任中心有利于基层行及时作出管理决策，激发工作热情，形成竞争机制。不合理的责任划分会使得基层行或者其他责任中心注重自身局部利益，缺乏协作精神，甚至会牺牲整体和长远利益。银行业务内容复杂、流程环节多，存在由于部门职责定位分割、多个条线管一个客户或一个部门兼容不同条线职能等情况。当多责任中心共同受益于某一成本或协同业务涉及多项收益时，其成本分摊、收益分成规则是否能够真实反映各类资源消耗、是否能够客观评价各参与方业绩较难把握。
（三）信息自动化程度不高。目前行内信贷系统、财务系统、报表系统未实现完全联通共享，部分数据口径不一致，存在着大量的手工数据收集、整理等情况，容易出现操作风险。同时，农发行四级机构点多线长面广，信息通过多个环节的传播过滤，会有一定程度的失真。在决策机构需要某种信息时，分支机构管理者可能会为了顾及短期利益，对信息进行“修饰”，既耗费了人力，也降低了信息的真实有效性。
（四）条线人员专业素质亟待提升。
SWBP模式涉及战略、计划、预算和绩效管理，要求业务人员熟知政策、经济、法律等知识，需具备财务分析、业财融合、风险管控及参与决策能力。农发行尤其基层财务人员主要为传统记账型，综合素质型人才缺乏。同时金融政策制度变化更新较快，新系统新技术不断更迭，这些都对条线人员业务素质提出了更高的要求。
三、管理会计应用的几点建议
（一）提升应用理念，加快构建SWBP管理模式。
要开展案例研究，构建分析模型、研究计算方法，完善贴合农发行实际的理论体系；在各级行会计部门增设管理会计岗，将其与财务会计融合，形成财务人员参与决策机制；加大各层级、各部门、各业务、各环节的协调性，使得每一个工作任务都能与财务目标有效衔接；积极借鉴和引入先进经验、多开展同业间调研交流，或借助外部手段通过聘请专家等设计完备工作流程，构建集战略、计划、预算、绩效管理于一体的信息管理系统。
（二）整合管理结构，精细划分责任中心。
根据银行经营特点，以共同的战略目标为导向，以机构、条线、产品、员工、客户等维度划分责任中心，使得各责任中心分工明确并且衔接有序。根据宏观调控、经济形势以及市场利率合理确定FTP价格，衡量各责任中心业绩，据此进行奖惩。同时要求各中心将自身相关数据同步记录在管理会计系统，并实现各中心间数据共享，使得各责任中心在了解本中心各项目标任务完成情况的同时，横向对比其他中心完成情况，借鉴经验，良性互动，提高全员参与度与积极性，提高精细化管理水平。
（三）强化科技支撑，稳步提升数据质量。
在风险可控的前提下提高效率，尽量缩短业务流程，并联通外部环境，依据政策、客户等数据“信号”及时作出反应。要加快管理会计系统建设力度，努力搭建与新核心系统、信贷系统、客户管理系统的联通取数渠道，发挥基层首创作用，全方位全过程完善基础信息，以“满足监管要求、支撑决策分析、为基层行减负”为原则构建完善数据分析体系，做到对数据信息的有效加工、分析、评估，设置标准化信息传递渠道，注重实效、提高效率，为管理者提供决策参考。
（四）加强人才引育，锤炼过硬业务水平。
优先培养专业条线带头人，组建跨学科专业团队、建立人才库；对各级管理会计岗做好专业培训，提高整体素质；形成制度库并实行动态更新管理，及时总结推广先进单位经验做法；从组织保障、制度保障、激励保障等方面，积极改进工作方法和措施，努力打造一支信念坚定、专业精良、作风过硬的人才队伍。
结语管理会计专业性强，培养周期相对较长，需建立完善的培训体系。
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