说起足球运动，相信对很多人来说并不陌生。绿茵场上那一场场酣畅淋漓的战役，让很多球迷如痴如醉。那么，在这一场场比赛的背后，巨头是如何产生的？除了资本运作的力量，相信外援引进、梯队建设，一定是值得我们思考和玩味的。
“拉玛西亚青训营”这个名字相信对很多人来说都如雷贯耳。这所足球学校始建于年，当时条件非常简陋，由四个年龄梯队的球员共用这片拥挤的训练场地。随后在年间，时任巴塞罗那俱乐部（后文简称为“巴萨”）主教练的克鲁伊夫主持建立了拉玛西亚青训学校，并为这所学校注入了世界上最先进的足球理念。
迄今为止的三十年间，从拉玛西亚共走出了名球星，其中不乏梅西、哈维、伊涅斯塔等足球界巨星，也正是因为众多球星的产生，拉玛西亚也被誉为足球界的“采石场”。
拉玛西亚训练营的精髓并不仅仅是输出优秀的青年球员，它同时肩负着教育青少年的任务。在这里，巴萨教练对待孩子们更像是修道院布施的修女，并且这一特点在众多青训营中几乎是唯一的。小球员们就像生活在一个大家庭里一样，吃的是家庭式的饮食，像被父母督促一样的去完成文化学习，以及亲情式的行为准则灌输。
也正是因为这种传承式的文化熏陶，从拉玛西亚走出去的球员都非常熟悉彼此的特点，为他们日后的合作奠定了坚实的基础。瓜迪奥拉也曾是拉玛西亚青训营的一员，从拉玛西亚走出，直到在巴萨一线队任主教练，他一直没有忘记拉玛西亚的特点。
在任教期间，有人曾说瓜迪奥拉办公室的大门永远都向青训营教练敞开。他非常熟悉拉玛西亚每一名球员的技术特点，甚至知道三年后该提拔哪一名小球员进入一线队。对于梅西这种明星球员，相信每一位教练都会认为该将他选入一线队，但佩德罗则不同，他并非是明星球员，但正因为瓜迪奥拉了解他，知道如何使用他，他幸运的得到了进入一线队的机会，得以在今后的比赛中发光发热，并在后来与梅西、比利亚共称为“MVP”，声名鹊起。有数据统计，近年来巴萨一线队从拉玛西亚选拔球员的比例至少在50%以上，最近几年甚至达到了60%以上。
如此大比例的球员输出，为巴萨无可撼动的强队地位做出了不可磨灭的贡献。此外，拉玛西亚青训营也为当今世界足坛输送了一波又一波的巨星。法布雷加斯走出拉玛西亚、加盟阿森纳后，接替亨利，成为了阿森纳的旗帜，也是欧洲足坛最优秀的中场球员之一。雷纳、阿尔特塔、特里斯坦等等，也都烙上了鲜明的拉玛西亚印记。
中国足坛也同样有着自己的青训体系，比如国安青训和鲁能足校。在历届国安队中，很多知名球员均出自于自己的青训体系，比如陶伟、谢峰、杨璞、徐云龙、张稀哲、雷腾龙等；陶伟、谢峰等老一辈球员退役后，更是留在了国安俱乐部任教、任职，为国安俱乐部持续输血。鲁能足校对中国足球的发展也起着不可忽视的作用，国青队很多当家主力都是鲁能青训的结晶。
近年来，鲁能更是踏上了一条海外青训的道路，成立了鲁能巴西体育中心，坐落于巴西圣保罗市。体育中心的小球员们与巴西小球员同吃同住，混合训练，相信会为未来鲁能足球注入不一样的元素。近年来势头正旺的广州恒大俱乐部也成立了恒大足球学校，旨在为恒大的未来培养新一代的球员，为恒大的未来蓄力。
除了自我培养，人才的引进同样不可忽视。以恒大为例，在升入中超的前一赛季，恒大便花重金签约穆里奇；升入中超后，更是引进了当时的准阿根廷国脚孔卡。孔卡和穆里奇等名将的到来，带领着恒大的本土球员不断提高着技能和意识。随后的几年中，恒大又先后请来了里皮、斯科拉里等世界级名帅。恒大不仅在升入中超第一年就实现了“凯泽斯劳滕神话”，更是连续实现了中超七连冠。恒大的成功，让大家深刻领略了大手笔引援的魅力。
虽然企业管理与足球队的运营不尽相同，但对于人才的引进与培养体系却有诸多可以借鉴的地方。
二十世纪初，美国科学管理之父、古典管理学家—泰勒，在《科学管理原理》中系统科学的论述了企业人才培养的重要性，提出对企业员工进行科学的培训，他认为，出色的员工需要通过两种方式获得：一种方式是严格的挑选，另一种方式是通过科学的培训（由专门机构和人员进行）。
近些年，很多大公司如华为、腾讯等对校招愈加重视，投入比例也在增加，人才的自我培养和梯队建设也成为了企业可持续发展的一个重要着眼点。早在年，华为就成立了华为大学，而华为大学的定位就是要能培养出会带兵打仗的将军，培养出实干家，也就是所谓的“将军的摇篮”。
具体来说，一方面是公司希望大学能够培养出更符合公司价值观、有精神的人。新入职的员工参加华为大学的培训，在耳濡目染之下能够真正领悟公司的价值观，尽早融入公司的文化；在正式开展业务时，能更容易地与公司员工合作，对公司的文化与行为也能更好的理解，就如同前文提到的拉玛西亚青训营一样。另一方面，公司希望大学能输出总结和提炼过的知识和经验，即作战的能力。除此之外，公司内部各大业务都有自己的培训部门，负责各自领域的专业培训和业务认证。培训体系之立体和健全，为华为持续提供着有生力量，在华为攻城略地全球化发展中起到了重要的作用。
我们非常了解日本的企业尤其重视根据自身特点培养人才的方式，他们的企业的人才培养不只是人力资源部门和高管团队的事情，还是各级经理人员和专业人士都要承担的责任，这也是日本的企业为什么人才层出不穷的原因。
日本企业的人才培养更像是一个人才成长的“训练营”，日本企业的职工大都有着本专业定期轮岗制度，通过员工对工作岗位的体验，具备全面的技能与知识。同时丰田、松下等公司还有着规范的员工研修制度，为提高员工素质、适应公司发展而建立专门的学校、教育中心或者研修所等机构。培训范围从决策领导到普通员工，无一例外。丰田汽车公司的教父制度就是注重员工从新人开始在专业人员的指导和“传帮带”机制下，不断的深化专业能力，形成岗位专业化技能，一层一层被选拔上来，只有表现足够卓越、工作多年、经过严苛的考核才能成为“教父”，参与公司的决策、向核心层汇报、拥有更大的持股数。“教父”们成为公司的重要力量，为公司培养新的骨干员工。公司利用“教父”这样的培养制度，建立了人才梯队，一代一代的将经验技能和公司精神传递到新人的身上，并持续改进工作绩效。
松下的商学院“狼式”培训则是把狼性管理和军事管理、效忠企业的信念结合起来，最终达成认知、行为和心智模式的根本改变和统一。这样的人才管理方式造就了松下企业员工敏锐的洞察力、有力的进攻性、优良的团队协作、对目标的专注性、严明的纪律和永不放弃的精神，再加上公司有效的激励机制和淘汰系统，管理者的效率大大提升。
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
阿里巴巴集团为培养各层次的员工和管理者建立了丰富的学习和培养体系，学习体系分为新人系的“百年阿里”，专业系的运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂，管理系的管理三板斧、侠客行及湖畔学院，以及在线学习平台。阿里巴巴自主化学习平台解决了新形式下如何更有效地进行人才培养和知识学习的问题。同时针对核心管理者推出了腰部力量提升项目，包含“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”三门课程和腿部力量三板斧，让管理者能站在老板的位置上想问题，坐在自己的位置上做事情，坦诚相见，简单信任，达到自身的心智成熟的同时还要能敏锐地觉察团队成员的状态和感受，给与提供反馈和帮助，不断激发下属成长的原动力。知道如何把合适的人才请进来，把不合适的人送出去，打造高效的团队，形成团队合力，以绩效为导向，能拿到最终的结果。
除了人才的自我培养，很多企业也会花重金挖来某业务领域的资深专家与领导者到公司任职，以期望于其能带领整个公司在新的业务领域有所突破，砥砺前行。
虽然球队建设和企业管理看似风马牛不相及，但实则有很多相通之处。重金“引援”能帮助企业在现阶段找到方向和方法，使人才队伍的能力实现短期内的提升，在业务上实现突破；但完善的人才培养及储备体系，却可以为企业在攻城略地期间持续输送弹药，增加“板凳深度”，帮助企业赢在未来。
常茂赞赏
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