我参加过三次IT领袖峰会，其实我特别喜欢跟IT部门打交道，对信息化创新也特别感兴趣，曾经做过一些代码开发——早期，公司有一些财务信息系统是我参与研发的。因此，我也经常思考财务与IT在企业中应该如何更好地结合。
提到CIO要转型，对此我深有感触。因为我参加的所有峰会中，都在说CFO要转型，CFO为什么要转型呢？
如果把运营一家企业就比喻成开车，CEO要做的是选好方向、组织好资源。而财务部门，在小型企业里，像车辆的倒后镜，是静态的反映和监督；在几千人的中型企业里，财务像仪表盘——不仅要知道车的状况，还要知道车周围的状况，是动态的信息和管理；在大型企业里，财务像导航仪——当企业发展壮大了以后，财务不仅要知道自身状况，还要知道远方的情况，保持和塔台的通讯，这样才知道去哪里，并且要耗费多少资源。
那么CIO像什么？举一个不恰当的例子，CIO在小型企业里，相当于车辆的维修工；在中型企业里，CIO像改装师；大型企业里，CIO要成为车辆的设计师。CIO和CFO在中型和大型企业里，他们的融合会非常深入，因为车辆在改装的时候，需要动仪表盘，需要知道怎么把车辆的状况展示出来；而在设计车的时候，要求就更高了——不仅要知道车辆的倒后镜、仪表盘，还得知道怎么跟外界进行通讯，怎么帮车辆进行导航、进行资源的调度。
今天给我的主题是《数字化》，最初的题目叫《数字化转型》。我认为企业从始自终都是“数字化”的，不论是否转型。
技术的进步对财务产生了重大影响。第一次变革是计算工具的进步——算盘的出现。北宋时算盘出现，代表了当时最强大的计算能力，所以中国没有复式记账法，只有单式记账法，不需要多次平衡来完成记录；第二次变革是计算机的发明，财务的计算速度和存储能力极大提升，产生了会计电算化；第三次是互联网的产生，使财务可以跨越空间进行工作，出现了财务共享服务；现在，第四次技术革命——“大智移云物”，这次技术的变化其实很大程度上是传感器的大量应用，产生了大数据。未来传感带来的数字化能力一定是爆炸式的增长，计算机爆炸增长以及互联网行业爆炸式的增长已经过去了。
在这四次工业革命中间，财务做什么呢？财务的变化其实是企业管理部门的缩影，也包括人事、法务、IT等所有在后台、不直接面对客户和供应商的部门，都会被“三化”所取代——工业化、信息化、数字化。
泰勒是科学管理的创始人，让管理成为一门科学。在《科学管理原理》提出过两个重要观点：第一，劳动分工提高工作效率；第二，将管理职能与生产职能分离。我经常说，当年我在做会计的时候，把资产负债表最后一分钱对平，这是无与伦比的成就。我想做IT的也有：当你把最后一行代码敲进去，发现能够run起来，这个成就感也无与伦比。但是这些都会被专业化分工所取代。
年的时候，我们把财务的所有基础业务全部集中起来，像工业一样，进行专业分工、流程化运作。这是财务的工业化革命，把基础工作集中起来，把管理工作分离出来。未来，企业的职能部门——法务、人事、财务、IT、行政都会把基础业务集中起来，进行工厂化运行。可能很多人觉得无法接受，但这是趋势，是没有办法改变的。
财务部门是企业当中使用信息系统最多的职能部门，因为财务离不开数字化操作。但很多企业的信息系统建设存在诸多的弊端。关于企业信息化，我有三个观点：
第一个观点，少即是多。评价信息系统好不好，有几个指标：第一个评价指标是录入量有多少，发现企业信息系统上得越多、使用的人越多，为什么呢？因为很多信息系统都要员工手工录入大量信息，好像录入的信息越多、自动化程度越高似的，这是一个误区。第二个评价指标是点击量，我发现很多企业都搞了一个大屏幕，除了参观的时候或者领导出现的时候，那个大屏幕都是不开的。系统中这么多指标、这么多报表、这么多数据，到底有谁点击？点击量有多少？是员工、中层管理者、还是高层管理者？这两个指标可以评价IT系统做得好不好。如果录入量很大，录入的岗位很多，而点击量又非常少，技术先进也不是好的信息系统。除此之外，企业还需要注意流程，很多企业上了信息系统以后反而更加难用了，这是因为流程不合理。还有些企业要求系统从管理的角度去控制员工，这是我极端反对的，因为员工不是用来控制的，企业中唯一能动的资产就是人力资源，所有资产都要靠人去驱动。所以流程合理不合理，是否给员工带来额外的工作量，这就是第三个指标，流程在信息系统中间穿行、耗费的时间越少，价值越大，而不是员工在信息系统中操作的时间越长、信息系统价值越大。
第二个观点，信息化——财务就是IT。刚才我举了CIO和CFO的例子，CFO想从倒后镜变成仪表盘、导航仪，因为在开车的时候，你会经常听导航仪，而倒后镜和仪表盘是偶尔白癜风的费用要多少白癜风的科学治疗
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