一个好的HR应该做什么事情。
首先要明白，一个组织里面为什么存在HR？没有HR可以吗？相信大家都会说不可以，我们每天忙忙碌碌甚至是公司里最辛苦的团队。什么事情都得操心，招不完的人、开不完的会、搞不完的员工活动。但如果我们站在CEO的角度来看，HR的工作成果和公司的经营业绩和公司的业务发展没什么关系，那HR真的可以不存在了，或者说那些行政性的HR工作都可以外包了。
那HR的核心价值是什么呢？
HR的核心价值是推动企业走向成功，怎么算成功？
市场领导者地位算成功，优秀的经营业绩算成功，强大的创新和持续发展能力也算成功。
那HR怎么推动企业走向成功呢？
企业的成功
首先需要有一个清晰的战略目标，以及超强的战略执行能力；
其次要有一个健康的组织文化来指引人们的行为举止；
第三，要打造强大的组织能力，建立竞争优势。
1.取势，要有进入优秀平台的背景。
HR是非常依赖平台的岗位，没有一定管理基础的企业无法把人力转化为资源，也就谈不上人力资源管理。当然HR也可以白手起家从基础做起，不过耗时悠久，成功率很低。只有成功企业无赫赫之功的HR，没有失败企业功勋彪炳的HR。
2.明道，要有明确职业规划、职业目标，要理解所处行业、所处企业、所处部门、直属上司对HR的要求。
先要知道自己想要什么，才能知道自己愿意付出什么。先要了解、分析、理解客户需求，才能满足乃至超越客户需求。
3.优术，要有完善的知识结构、敏锐的洞察力、深刻的思想。
人力资源管理本身并不是一个成熟的体系，尤其是我们身处一个从工业社会到信息社会的剧变年代。从素书冰鉴、九型人格到泰勒的科学管理、从德鲁克的责任到从尤里奇的实务，从盖洛普Q12到绩效主义毁了索尼，没有完善的知识结构和敏锐的洞察力，HR很容易迷失在这些或“经典”或“新潮”的概念中。仅仅不迷失是不够的，如果因为“经典”和“新潮”有错误就全然放弃，那将会从迷信盲从的一端走向犬儒反智的另一端。这时候就需要深刻的思想去因地制宜、去反躬自省、去融会贯通。
可能这时候会问，刚才提到的战略落地不也是这些工作吗？
是的，组织能力的提升就是在战略落地和执行过程中不断打磨出来的，所以很多HR的工作也是相互链接和相互影响的。
战略性的HR的核心工作就是围绕着战略落地、文化传承和组织能力提升这三件事情。
更高的要求HR还要做组织变革的推动者，促使组织不断的自我完善和自我升级，由此可见HR的工作对于一个组织是多么的重要。
不过在这里我还是要提醒一下HR工作要避免的几个误区。
第一个误区
HR的工作切不可漫无目的，盲目行动，为了做而做。
01
为了体现HR的专业性，为了HR的存在感去开展一些HR的项目，
我们需要想一想做这个项目的目的是什么？
是不是业务发展最需要的，是不是与业务目标节奏一致，什么才是这个组织最需要解决的问题，只有想清楚方向和目标对业务结果产生价值，才能让HR的工作更有意义。
否则，HR的盲目行动会影响整个公司的运作效率和员工士气。
第二个避免
HR的工作不能零敲碎打，头痛医头，脚痛医脚。
02
解决不了根本问题，业务团队也被折腾的够呛，要记住HR的工作是一个整体系统。
比如人才盘点，它的输入是业务目标、人事、数据分析、绩效结果，而人才盘点的产出是组织结构调整、人事变动、核心骨干激励和保留、培训需求和人才招聘需求，这就涉及到了组织发展、绩效管理、薪酬激励、人才培养、招聘等HR的各个环节，他们相互关联、相互影响，所以HR一定要有系统思维和整体规划能力。
第三个避免
HR工作切勿越俎代庖。
03
有个例子，HR觉得产品经理对客户体验不重视，就亲自上手进行用户调研和分析，感觉自己是业务导向特别自豪。但这是HR擅长的领域吗？是HR的独特价值吗？
为什么不去评估产品经理的工作绩效和胜任能力呢？
然后组建一支优秀的产品团队，这不是解决用户体验的根本问题吗？所以记得HR要贴近业务，要懂业务逻辑，明确业务目标然后用你独特的视角、独特的专业能力在组织、文化和人的层面帮助产生业务结果，而不是直接跳进去干业务。
第四个避免
HR的工作不能套路化。
04
所谓的HR专业只是术和工具，切不可机械的运用，有关企业的初心、人性的理解，有关组织的温度，有关人的梦想和情怀，才是我们HR最应该
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