一家成功企业应该做出杀手级的产品，而一家专业型的投资机构也要像一把刀，必须足够锋利。
撰文尹晓琳责编
施杨
管理学家吉姆·柯林斯打过一个“飞轮效应”的比方，为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，但努力不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速、不停地转动。因此，就长期而言，慢就是快。
丰年资本也在打造这样一个飞轮，飞轮里包含着“产业投资”和“管理赋能”——投资越多越好的企业，给管理赋能体系提供更多的实践机会和优质合作伙伴，加速体系的迭代和成熟；更强的管理赋能能力又给丰年资本带来更多的硬核投资机会，并帮助其实现更好的价值创造和投资业绩。
就像柯林斯所说，早期每转一圈都很费力，也可能苦练数年内功却没有显性的效果，必须知行合一、培育耐心。早在年丰年资本就在内部成立了科技产业赋能中台部门，并持续投入“重兵”搭建团队，这在投资机构中成为一个独特的存在。年，这个团队全面升级为丰年经营管理中心（简称“HMSC”,HarvestManagementSystemCenter），向本土所有成长型科技企业开放，飞轮开始加速。
作为一家产业特色鲜明的投资机构，丰年资本已经在科技领域进化了7年，投中了矽电半导体、强一半导体、胜科纳米、达梦数据库、达利凯普等数十家头部企业。与此同时扎入产业一线、参与价值创造，形成独特的管理赋能能力，不断反哺团队的投资眼光与价值判断。结果不断强化原因，输出不断影响输入，一个正反馈的管理赋能系统，开始释放复利的价值。
共性痛点与价值增量
管理是个慢变量。一家投资机构为什么要在一个看似“虚无缥缈”的价值点上，重资源投入？
时间回到年，丰年资本创始人赵丰思考的问题是如何构建独特的竞争力。他认为，投资科技企业的根基建立在三项能力之上：一是行业研究和洞察能力；二是对行业的运营管理提升能力和赋能能力；三是产业信息资源的获取、收集和整合能力。
如何将根基打得足够深，足够扎实？科技和高端制造业企业的特点是杂、散，必须找到一个贯穿始终的底层逻辑，将细分赛道串联起来，在具备共性的价值点上不断挖深，形成护城河跟规模效应。
年，一次偶然的机会，赵丰接触到丹纳赫的管理思想和方法体系，大受震撼。丹纳赫被称为“全球工业并购整合之王”，采用投资和管理双轮驱动策略，让被投企业焕然一新，发展为行业中具有一流竞争力的企业。
虽然丰年的投资模式、面临的产业环境与丹纳赫并不相同，但同为工业科技领域，而且丹纳赫在过去30年中打造了数十个细分行业的全球龙头企业，其精益管理体系（DBS）囊括80多个模块，几乎可以解决一个工业企业所面临的一切问题。赵丰敏锐地意识到丹纳赫的价值创造之道值得深度借鉴。
在十多年的投资历程中，赵丰接触过数千家科技企业，深切地感受到技术型企业存在一个共性痛点：从1到10的成长鸿沟挑战。
如果让一家科技企业，在不考虑成本、合格率、交付周期和产能的情况下，生产制作几台样机，多数企业都能完成这一任务。但一个月交付10台和交付台根本不是一个概念，从样机到大规模产业化的挑战难度呈指数级上升。丰年也投过不少初具规模的科技企业，等它们做到几千万收入之后，往往出现明显的增长瓶颈。
“很多企业的老板是科学家、技术背景出身，技术不错，但在企业经营管理上经验不足，销售推广、生产、质量、供应链接连出问题。能否正确制定战略、执行战略、用科学管理方法建立流程、组建团队、持续不断地提升竞争力，是造成这些问题的核心原因。”
十几年中不断看到类似案例，赵丰意识到管理是科技类企业的巨大瓶颈，如果说技术决定从0到1，经营管理能力则决定从1到10，只有两种能力都具备了，才能真正解决卡脖子的问题，否则只能停留在实验室阶段，很难走向市场化。
痛点背后是巨大的价值创造空间。丰年所投企业多数处于快速增长的早期、前期，企业家通常已经深刻感受到增长的压力。此时，如果丰年能够对企业进行管理赋能，帮助企业跨越这个拐点，创始人和企业就能登上一个新的台阶，以组织理性超越企业家的个人理性，企业也有望在未来几年内实现放量增长。
选定一个极为重要的价值创造点，丰年开始投入资源搭建体系性的解决方案。
迭代的体系与缄默的知识
深谙“企业思维”的丰年资本，总是像剖析被投企业一样剖析自己的产品、市场、护城河。
在赵丰看来，一家成功企业应该做出杀手级的产品，而一家专业型的投资机构也要像一把刀，必须足够锋利。他认为要想做到“让别人难以学习并且越来越难以学习”，最重要的是搭建一个极具延展性和可复制性的结构化体系。
结构尤为重要。令很多人感到不可思议的是，陶瓷是防弹背心的重要材料，其克服脆的诀窍就在于结构。陶瓷碳化板相互交叠编织成鱼鳞状的防护甲，不仅能承受更多损伤，还能将子弹冲击扩散到更大的表面区域。
如果丰年的HMSC经营管理赋能系统能够通过立体结构形成坚固的连接体，整体就会强韧无比，难以被攻击。于是问题变成，如何穿针引线、钩织组合出一个体系，还能每一年都比前一年做得更好。
“丰年能做成这个事，有自己的愿景在里面，但也有很多机缘，想从头再来搭建其实挺难的。”赵丰说，丰年HMSC经历了三次重要的迭代。
年下半年，秉持加深产业认知的初衷，丰年尝试了控股投资模式，这成为丰年HMSC成立的重要触发因素，“从这个关键节点开始，背后好像有一只无形的手在推动我们去发现丹纳赫，去挖国际大厂的人，去疯狂学管理。”
年，丹纳赫前高管尚晋明加入丰年，担任董事总经理、经营管理中心负责人。丰年的经营管理赋能团队进一步独立，开始为所有已投企业提供赋能服务。这是丰年进一步打开边界、快速积累的重要方式。
“一个很重要的点在于，管理科学是需要实践的。不是说天天坐在家里研究就成管理大师了。体系的完善和团队的成熟需要在实践中积累know-how。”赵丰说。
基于多年积累的企业运营能力和管理赋能能力，近期丰年的赋能中台再次升级，不只局限于丰年资本的已投企业，而是向所有成长型科技企业开放，提供一整套实践型改善工具，帮助企业实现在销售、研发、供应链、生产运营等全价值链上的管理提升。
丰年尤其看重团队在这种年复一年的大量实践中带来的核心能力成长。如《尚书》所说：非知之艰，行之惟艰。知与行之间隔着缄默知识（tacitknowledge），这是哲学家迈克尔·波兰尼提出的概念，核心指向实践理性。别人给你图纸和专利，你能否把机器造出来？教练告诉你游泳的动作要领，你是否就会游了呢？技能的掌握需要大量的练习、纠正，最终形成稳定的神经连接和集体记忆。
对于管理赋能，如果没有真正管理过几十家企业，即便是行业里的大机构、大基金，也很难直接照搬一套方法论。这是实践的意义，也是先行者的壁垒。
反馈回路与技艺精进
丰年的管理赋能团队在产业链的各个环节都打过硬仗，他们每月要去5~10家企业，每年有超过家企业被调研，全年产业赋能行动超过次。丰年经营管理中心负责人尚晋明说，企业成为赋能服务对象之后，会被分类放进HMSC相应的“格子”里面——哪些需要重点
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