企业间竞争的本质在于效率竞争，这是大家都感同身受的。
从科学管理之父泰勒提出的专业分工下的标准化到今天我们所追求的协同和敏捷化甚至量子管理，企业管理百年研究和演进的方向无不是为了提升企业效率。
但时至今日，我们所看到的大部分的企业仍然陷于管理混沌：内耗、浪费、库存居高不下，项目一再延期等等。
为何企业在这条道路上孜孜不倦却收获甚微呢？
本质在于效率竞争往往是机制、系统问题，而企业通常采取的只是单点突破的措施，因而无法改变机制。
如何让员工正确地做好正确的事
解决组织效能、提升机制运转的方法，本质在于聚焦价值创造，分解至事、人、机制三个管理体系支撑，即“有良好的机制，确保员工正确地做好正确的事”，这是核心。
事：在机制运转层面，何谓做正确的事
我们说机制的衡量在于价值创造，相信大部分企业非常清晰这一点，但在落地的时候，企业聚焦的是能力、流程优化、激励或者某个KPI指标等，这些要素固然是效能提升的路径或目标，但缺少价值限定，并不能和效能完全画等号。
很多连锁餐饮集团，对旗下众多门店重点考核客户满意度指标，听起来方向没错，餐饮行业可是服务行业，客户满意度是重点。
但随后发生的一切让很多餐饮集团预料不到。
门店为了提升满意度，采取了很多措施，如客户用完餐送水果，客户对菜品不满意就更换或者加菜，还增加儿童娱乐设施来提升亲子家庭满意度等等——这些措施确实提升了客户满意度。
但是，这些措施也降低了门店的翻桌率（因为顾客在门店停留时间久了），而这才是餐饮门店的生死线，所以很多门店满意度提升后，反而出现了大面积亏损。而对于餐饮门店来说，利于提升翻桌率的客户满意度才是真实的价值创造。
所以，很多餐饮集团后续都采用了一招，顾客到店点餐后，摆上了一个15分钟的沙漏，15分钟内不上完菜，则给客户赔偿——这个措施才是真正的机制提升，对门店而言可以提升翻桌率，同时客户也满意。
这就是在“事”的层面，要提升机制运转的效率，我们需要从企业战略出发，进行战略解码到业务设计，再分解到部门重点工作和相应的资源匹配，并设定绩效指标，指标围绕关键成功要素，通过战略层层分解，战略决定业务，业务决定流程，流程决定机制。
通过这样的管理逻辑建立，确保公司的每一件事都指向战略成功，确保每个业务单元每个人知晓并理解，而非个体所理解的正确的事。
人：如何高效且正确的做事
麦肯锡要求每个员工在开始工作前，必须保证自己做的是“正确的事”。怎么判断什么样的事情算正确的事？可以按照以下5个维度进行衡量：
1、有发展空间、能创造客户的
公司最重要的事情就是创造顾客。判断你做的事情是否正确，第一个衡量标准，就是这件事情是否可以创造客户。
比如，当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。
2、有利于企业长远发展的
企业要善于为未来布局，只有着眼于未来前景而做好相应的准备，才能赢得未来。
不着眼于未来进行思考，必然会被未来所抛弃。管理者只有突破对短期利润的
转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylyz/16034.html
