“专科经营助理”这一概念/岗位，医院。医院医院经营管理，也多数是从这个词开始的。
在20世纪80年代初，医院面临多院区扩张的战略规划，如何实现多院区的统一管理，实现上下行动步调统一？当时，台湾医务管理人员属于空白，医院管理者，医院行政管理人员少、地位低，且多半从事纯行政事务工作，医院经营、医疗管理的介入十分有限。因此，台湾医疗界，当时没有可借鉴的例子。
但是，台塑关系企业内部，有一个非常好的范本——台塑总管理处。年10月5日，王永庆先生从台塑总管理处调拨多名具备企业管理、生产管理背景的行政人员，成立医院医务管理中心（现行政中心的前身），医院经营与医疗管理。自此“专科经营”开始诞生，医院管理的科学管理时代。
今天，我们分享一下。
台塑总管理处的发展历程。
看看他的诞生史。
开始介绍之前，先解释下“台塑关系企业”。
你可以理解为：台塑关系企业=台塑集团，“台塑集团”下设N多个子公司，创始人和各子公司之间相互持股。但，台塑集团本身是一个没有实体结构和法律意义的组织结构。
1.年1月，成立“台塑关系企业各公司联合办事处”
这时的“联合办事处”，更像是王永庆和王永在先生两人的办事员，为个人服务，与下设的台塑公司、南亚公司和新茂木业没有行政隶属关系。所有的管理决策和指令，均来自于王永庆和王永在。
2.年初，办事处改为“台北办事处”
如图所示，这时的办事处，开始模仿西方企业管理，其主要任务是协助最高经营层办理具体事务，没有权力指挥下属各分公司，也无权统筹企业资源。
3.年6月，正式确定为“台塑关系企业总管理处”，发挥统辖职能。
再次重新命名后的“总管理处”，既有明确的内部结构，也有具体的业务活动，正式开启“接受各公司委托，鼎立为各公司提供管理服务的内部组织机构。”也是从此时开始，台塑集团组织结构的性质开始发生变化，不再是“办事”，更多的正式行使管理职权，履行总部组织管理基本职能。负责全集团的经营目标、发展规划、经营方式、绩效考评以及人事、财务、采购、等各类管理职能，统一规范企业各项作业流程。
4.年7月，台塑关系企业的组织架构
成立1个月后，王永庆再次扩充了总管理处的职能范围，增加几个职能部门，扩充管理范围和权限。标志着台塑集团的发展形态自此成功实现由“自然成长型”向“管理密集型”转变，正式实施集团化管控。
同时，王永庆下令成立“经营研究、人事评议和预算审议”三个功能性委员会。标志着台塑集团进入了“委员会治理时代”。在王永庆的指示下，启动了“建立严密组织并推行分层负责”管理工程，从组织设计、制度建设上推进内部管理的制度化进程。
5.年年初，改为经营检讨委员会。
为了推动新制定的制度，使得管理制度化能够落地执行。王永庆在年1月7日，解散经营研究委员会，成立经营检讨会。主要解决“各委员为推行制度中暴露出的问题而争吵不休”的现象，在内部形成“分析、检讨与改善”的工作作风和习惯。如图所示，不同层级分别成立对应的检讨委员会，检讨的内容、范围和重要性也不同，各级检讨会每月、每周都在发生，员工参与讨论的积极性和主动性大大提高。
6.年5月，又更名为：经营决策委员会
时隔三个多月，王永庆再次将“经营检讨委员会”更名为“经营决策委员会”，目的在于让“委员们”不止于“拉开解决问题的架势”，更希望“形成解决问题的机制”。
此时，“专业管理”开始进入王永庆的视野，选拔和组建一支“专业性极强”的“管理服务队伍”，使用专业人员解决关键问题成了他的主要目标。最后，他选择了“既懂技术、又懂管理、态度忠诚、行事稳健、作风低调”的十几位优秀干部，成立了“经营管理部”，下设“计划科、会计科、稽核室和专案改善小组”四个部门。经营管理部不仅定位于专业管理幕僚，更是一个推行和实施王永庆战略思路的专业性力量。
启用“专业管理幕僚”意味着王永庆开始发挥“人的作用”，而不像以前陷入“亲力亲为”的困境。自此，专业管理幕僚与共同事务幕僚严格区分开来，并赋予更大的管理责任。专业幕僚，开始脱颖而出。
7.年10月，撤销“经营管理部”，成立“总管理处总经理室”。
此时，总管理处分为“专业管理幕僚”和“共同事务幕僚”，专业管理幕僚全部隶属于总经理室，分别承担“管理”和“稽核”两大职能。总经理室的成立，是为了更进一步加强专业管理幕僚的管控能力，也更是王永庆对企业管控意志和能力的延伸。专业管理幕僚，成了企业的中枢神经，统管制度、统筹资源、治理企业。
8.年，直线幕僚体系建立，取消经营决策委员会
因为“议事效率不高”，王永庆取消了“经营决策委员会”，所有职能均由总管理处总经理室幕僚进行打理，台塑集团又进入了“无功能性委员会治理的新阶段”。新的组织架构图，如下图所示，与年的何其相似。但，此一时彼一时。
此时的台塑集团，已经实现了“严密组织、分层负责”，直线幕僚体系已形成，实现了“生产体系”与“管理体系”“两条腿”走路，相互并行，互帮互助。让专业的人干专业的事，各司其职。
历时十余年，王永庆围绕其“严密组织、分层负责”的管理思想，不断探索和改进，持续融入西方管理思想和方法，创新管理模式。最终，造就了台塑企业，王永庆获得了“经营之神”的称号。
当这一管理理念和方法嫁接到医疗行业，“医疗专科”与“经营管理”发生碰撞，医院又创造了一个新的辉煌。也推动了台湾医疗行业在亚洲、在全球的崛起。
以上分享结束。
当然，台塑的成功不仅仅是因为成立“总管理处”，还有王永庆在企业内部推行的各种管理策略、管理方法、绩效方法和价值导向（企业文化）。
所以，医院运营管理，不是成立某个部门、组建某个队伍就能干成的，其是一项系统工程。
由于能力有限，相关表述和资料不一定全对，请见谅。
参考书籍：
《严密组织、分层负责与效益分享》
《解析台湾医院“合理化”管理》
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