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周三多管理学原理与方法读书笔记第十一

来源:科学管理原理 时间:2022/5/18

管理学——原理与方法

周三多、陈传明、刘子馨、贾定良(编著)

第三篇组织第十一章组织力量的整合第一节正式组织与非正式组织一、正式组织的活动与非正式组织的产生

、组织设计的目的:建立合理的组织机构和结构,规范组织成员在活动中的关系。

、正式组织(组织设计的结果)

有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系,对个人具有某种程度的强制性。

、非正式组织的产生

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中基于情感纽带而形成小团体,其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上,产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

4、组织维系

()维系正式组织的,主要是理性的原则。

()非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。

二、非正式组织的影响

(一)非正式组织的积极作用

、可以满足职工的需要。

、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神。

.非正式组织可以促进同伴技术水平的提高,从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用。

4、非正式组织为了群体的利益,为了在正式组织中树立良好的形象、往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。

(二)非正式组织可能造成的危害

、非正式组织的目标如果与正式组织冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

、非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员的个人发展。

、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。

三、积极发挥非正式组织的作用

、利用非正式组织,首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许、乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织吻合。

、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系

、直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。直线关系是一种命令关系,是上级指挥下级的关系。

、参谋关系:参谋关系是伴随着直线关系而产生的。具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。

、直线关系和参谋关系的区分标准

()授权维度

直线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和行动的权力;参谋关系是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

()部门和人员作用的维度

对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构;把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。

二、直线与参谋的矛盾

()虽然保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥;

()参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则。

三、正确发挥参谋的作用

(一)明确职权关系

直线经理需要制定决策,安排所辖部门的活动,并对活动的结果负责;而参谋人员则是在直线经理的决策过程中,进行研究,提供建议,指明采用不同方案可能得到的不同结果,以供直线经理在运用决策权力的过程中参考。

(二)授予必要的职能权力

直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任,而且在某种职能范围内(比如人事、财务等)具有一定的决策、监督和控制权。

(三)向参谋人员提供必要的条件

向参谋人员提供必要的工作条件,特别是有关的信息情报,使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况,从而能够提出有用的建议。

简述:参谋人员发挥作用的方式。

、参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议,由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。

、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见,取消自己的中介作用,以减少自己不必要的时间和精力消耗,并加快信息传递的速度。

、参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议,并告诉后者如何利用这些信息,应采取何者活动。

4、上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。

第三节委员会一、利用委员会的方式进行工作的理由

、综合各种意见,提高决策的正确性。

、协调各种职能,加强部门间的合作。

、代表各方利益,诱导成员的贡献。

4、组织参与管理,调动执行者的积极性。

二、为什么集体决策的质量要优于个人决策

、集体讨论可以产生数量更多的方案。

、委员会工作可以综合各种不同的专门知识。

、集体讨论,可以互相启发,从而可以完善各种设想以及决策的质量。

三、委员会的局限性

(一)时间上的延误

委员会需要召开多次会议。

(二)决策的折衷性

委员会的成员是不同利益集团的代表,也是个人利益的代表。

(三)权力和责任的分离

职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一,它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率。

四、提高委员会的工作效率

(一)审慎使用委员会工作的形式

对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务工作,不宜采用委员会的形式去处理。处理那些对组织的全局影响更重要、更长远,从而对时间要求往往不是很严格、组织可以、而且必须进行详细论证的问题,则可利用作为提供咨询的参谋机构、甚至作为制定政策的决策机构的委员会的工作方式。

当处理的问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时,利用委员会的工作似乎是多余的;而对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题,委员会的形式往往是比较有效的。

(二)选择合格的委员会成员

必须根据委员会的性质来选择恰当的委员。

、如果运用委员会的目的在于进行专门研究,提供咨询意见和建议,那么委员会成员应具有问题所涉及的不同专业的理论和实际知识;

、如果运用委员会的目的是协调各方面的利益和权限,那么委员会的成员就应是相关职能部门的负责人或利益群体的代表;

、如果委员会作为一个决策机构来工作,那么委员会的成员就不仅应掌握必要的专门知识,能够代表不同方面的利益,而且应具备相当的综合、分析能力和合作精神。

(三)确定适当的委员会规模

委员会的规模主要受到两个因素的影响:沟通的效果以及委员会的性质。信息沟通的质量与参加会议的人数成反比。为了在保证代表性的同时,取得较好的沟通效果,可以把所需讨论的问题细分为若干方面,然后成立小组委员会,从而使相关部门或群体的代表都有足够的机会去发表自己的意见。

(四)发挥委员会主席的作用

为了避免时间的浪费和无聊的争论,委员会主席应在每次会议之前制定详细的工作计划,选择恰当的会议主题,安排好议事日程。

(五)考核委员会的工作

要提高委员会的工作效率,首先必须了解委员会的工作情况,对委员会的工作效率进行考核。

计算委员会召开的会议的直接成本:

C=A×B×T

C表示会议的直接成本;

A表示与会者平均小时工资率;

B表示与会人数;

T表示会议延续的时间。

在委员会成员数量与工资水平不变的情况下,减少为取得特定结果而所需的会议时间,是减少会议直接成本,从而提高委员会工作效率的重要途径。

阿林欧巴

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