本文导读
商场如战场，其实每一天我们每个人都在打仗。老板负责把控战略方向，各部门负责人把控战术；基层管理者要确保每一天的战斗如何能赢；每位员工则需确保自己的部分不掉链子……《狙击手》就深刻而生动的告诉我们，怎样才能把一场仗打好、打赢。管理者核心使命就是“打胜仗”，拿到成果，实现组织的目标。危机是对团队成色最好的检验“庙算”多者胜，但庙算≠妙算领导力是团队的放大器胜则举杯相庆，败则拼死相救往事皆为，来者之思标签化是人认知事物的本能模式，相比起鸿蒙时期的指指点点，固然带来很多便利，但本质却是认知升级的大敌。如果把时间维度拉长，反而有另外一个好处，那就是透过“情怀”“热血”等诸如此类的标签，去更冷静的分析事物背后的原理与智慧。
今天的文章来源于《培训》杂志融媒体特约作者徐一建老师，他将从电影《狙击手》出发，给我们分析电影背后的团队管理。
电影《狙击手》上映已经3个月了，我一直在犹豫要不要写这篇文章，毕竟对于追求速度的现代人来说，这已经不算是热点。但是当我们在经历过热血沸腾后，再回头看看这部电影，会有很多不一样的收获。
历史长河滚滚而来，无数的故事却不断重演，变的是人事物，不变的是基本场景。《狙击手》这部电影，讲述了面临极端困境，团队克服万难达成组织目标，并实现重生的故事，如同很多优秀的团队一样，其中有很多团队管理的原理值得我们深思。
开始前，简单介绍下故事背景:
抗美援朝战争后期，志愿军和联合国军展开了低强度、高频次的狙击战，五班班长刘文武枪法过人，成为敌军的心腹大患。为了狙击五班，敌军调配精英小队，在约翰中尉带领下，以侦查员亮亮为诱饵，步下重重陷阱，刘文武带领的五班，在开局极端不利的情况下，见招拆招，巧妙组织反击，付出巨大伤亡，最终完成任务。
下面通过一个简单的表格，对开战前双方团队基本情况做一下对比分析：
明面上看，我军的优势很少，并且一开始我军就有三名战士遇伏牺牲……那么，我们是怎么在如此艰险的情况下完成任务？其中又有哪些地方值得管理者学习？打胜仗是管理者的唯一使命
战争实践是企业治理智慧的重要源泉。
二战期间有名的“蓝血十杰”，开创性的将数字化管理模式用于战争，战后更是加盟福特汽车，开创了全球现代企业科学管理实践的先河。
畅销书《赋能》的作者是美军驻伊拉克特种部队司令官，《授权：如何激发全员领导力》来自美国第七舰队潜艇指挥官，《五轮书》《孙子兵法》《战争论》等军事著作更是很多管理者的案头书。
国内很多的知名企业家，都有着军旅经历，如任正非、王健林等。
从另一个角度来说，企业经营的成果也是对军事力量的重要支撑。二战的胜利是政治、军事的胜利，也是经济的胜利。谁又能忽视，泰勒科学管理实践对于生产力提升的巨大作用呢？
团队管理固然不会像战场厮杀那样惨烈，一旦失败要付出生命代价。但不管是行军打仗，还是企业经营，只有场景的区别，却未曾脱离竞争的本质。管理者核心使命就是“打胜仗”，拿到成果，实现组织的目标。
在《狙击手》电影中，对于最终胜利的定义，两个团队认知是不同的——
五班目标是千方百计的把被伏击的侦查员亮亮带回来，任务面前只有分工不同，没有特权之分，五班成员纷纷倒在救援的路上。在需要的时候，班长刘文武也绑上炸药冲锋。美军小队的目标则是活捉而非击毙班长刘文武，以打击我方士气。这就给任务达成增加了很多变数。而最关键的是，哪怕占尽了优势，约翰也没能把必胜的信念注入团队，所以这支团队是没有灵魂的，他们用沉默向约翰说着一句话，“ThisisyourWar”。
打胜仗，不是简单的胜者为王，败者为寇，既要追结果，也要
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