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作者
彭剑锋王伟
来源
节选自《中国火箭人——人才高度成就事业高度》
前言伴随着工业文明的大发展，20世纪中下叶，人类重大思想成果迭出，从“系统”展开的对工业生产组织、经营管理科学、社会行为学的研究成果，至今仍指导着劳动生产组织、科学工程组织和经营管理实践。“现代管理理论之父”的切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard，-），将社会学理论和系统的概念结合起来，应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论（SystemicOrganizationTheory）。
钱学森将系统论和科学工程原理结合起来，应用于航天工程管理上，提出并实践了“系统工程观”思想，将系统工程学和组织管理技术结合起来，应用于社会系统组织工作。钱老在年发表在人民日报发表了《组织管理技术——系统工程》，谈到如何通过系统工程把一个复杂的生产体系组织管理好。巴纳德从组织与协作效能角度出发，钱学森从工程系统的效率出发，研究聚焦点都是在于“复杂的生产体系的组织与管理科学”上。系统观在航天事业实践中的运用，呈现出这样一个三维结构：航天系统工程——组织协同——人的协同，这三者相互影响，并且作用于组织效能，实践的结果体现在航天事业成就和人才成功。航天系统工程涉及复杂科学工程系统管理，而航天企业组织是“人工”组织系统，简单概括的话，航天系统工程主要指向“物和事”，航天企业组织主要指向“人和事”，两种系统都需要协调机制和协同机制。在航天一院，围绕着航天工程系统的组织管理，通过一些组织协同的机制和方法，将物、事、人三个维度进行了有效结合。从这个意义上说，中国航天事业成功也是工程系统管理和组织系统管理的成功。01系统工程观与系统工程组织实践
有一种说法认为，工程系统管理的思想萌芽于20世纪初，代表人物是“科学管理之父”泰勒对分工效率的研究。泰勒的研究着眼于解决经营组织里的分工效率和分工后的一体化问题。而航天系统工程把分工效率和一体化应用于复杂组织的实践之中。年左右，在中国导弹研制工作成功实践的基础上，在钱学森等人的倡导下召开了首次系统工程的学术会议，并于年正式成立了中国系统工程学会，标志着我国系统工程的研究和应用进入新阶段。20世纪80年代中期，钱老以“系统学讨论班”的方式开始了创建系统学的工作。“关于系统论，钱老曾明确指出，我们所提倡的系统论，既不是整体论，也非还原论，而是整体论与还原论的辩证统一。根据系统论这个思想，对于系统问题首先要着眼于系统整体，同时也要重视系统组成部分，并把整体和部分辩证统一起来，最终是从整体上研究和解决问题，既超越了还原论又发展了整体论，这就是系统论的优势所在”[1]。钱学森曾在《组织管理技术——系统工程》中这样解释系统工程，“我们把极其复杂的研制对象称为‘系统’，即由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体，而且这个‘系统’本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。例如，研制一种战略核导弹，就是研制由弹体、弹头、发动机、制导、遥测、外弹道测量和发射等分系统组成的一个复杂系统；它可能又是由核动力潜艇、战略轰炸机、战略核导弹构成的战略防御武器系统的组成部分。导弹的每一个分系统在更细致的基础上划分为若干装置，如弹头分系统是由引信装置、保险装置和热核装置等组成的；每一个装置还可更细致的分为若干电子和机械构件。在组织研制任务时，一直细分到由每一个技术人员承担的具体工作为止”。简单概括，系统工程观的基本思路是：将复杂的需求定义为可实现的目标，即一个可以达到特定整体功能的工程系统，再将它分解为若干模块化和具有特定界面的子系统，子系统又可以分解为更小的成分，直至简单的、可作为设计的最后细节的元件。这里仅从“物”或“事”的层面来讲，从“整体”分解“元件”（整体论），再从“元件”到“整体”（还原论）。同时，钱老也认为，大规模科学技术工程是一项复杂的社会实践。社会实践有三个象限：①实践对象，即“干什么”的问题，它体现了实践的目的性，也可以说是对“物和事”的界定；②实践主体，即“谁来干和怎么干”；③决策主体，即“决定干不干和如何干”。后两个象限都体现了实践的组织性，即如何把人、物、事三者联系和协调起来。图：大规模科学技术工程是一项复杂的社会实践钱学森说，“导弹武器系统是现代最复杂的工程系统之一，要靠成千上万人的大力协同工作才能研制成功”。研制这样一种复杂工程系统所面临的基本问题是：怎样把比较笼统的初始研制要求逐步地变为成千上万个研制任务参加者的具体工作，以及怎样把这些工作最终综合成一个技术上合理、经济上合算、研制周期短、能协调运转的实际系统，并使这个系统成为它所从属的更大系统的有效组成部分。这样复杂的总体协调任务不可能靠一个人来完成，因为他不可能精通整个系统所涉及的全部专业知识，他也不可能有足够的时间来完成数量惊人的技术协调工作。这就要求以一种组织、一个集体来代替先前的单个指挥者，对这种大规模社会劳动进行协调指挥。在我国国防尖端技术科研部门建立的这种组织就是“总体设计部”。在系统工程观思想下，航天工程作为一项复杂的大规模科学技术工程，其社会实践的过程，正是物、事、人这三者动员、交互和组织的过程，而这与组织系统论所提出的，人与事，事与事通过协同达到“有效性”相一致。中国人民大学的包政教授提出：现代组织最根本的命题就是解决分工后如何实现一体化，进而实现组织目标的问题。社会就是一个大的系统，在社会的任何组织实践中都会涉及分、合及协同的问题。02协同：
分工与一体化的效率来源
法约尔提出了管理的十四条原则，第一条就是“劳动分工”，“劳动分工的目的就是在同样的付出下却能够得到更多更好的产出”。在复杂组织中，分工愈发的精细，在当前组织外部环境快速变化和不确定性，组织的效率更需要来自于协同。只有员工个体之间、组织单元之间、甚至企业之间的高度协同才能创造更多的利益价值，这也是企业做大做强的基础。巴纳德作为组织系统与组织协同理论的代表人物，用社会系统论的原理来分析经济组织的结构、经理人员的职能和工作过程，提出了一套协作和组织的理论（systemicOrganizationTheory）。其主要思想有以下四点：1．协作的组织系统社会的各类组织都是一个协作的系统，组织是一个系统，同时他们又是社会这个大协作系统中的一个子系统。协作的组织系统都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。2．组织与人的协同一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。3．经理人员的职能经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系，促成个人付出必要的努力，规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。4．组织的有效性组织的有效性取决于组织中的个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令，他相信指令与组织的宗旨是一致的，他认为指令与他的个人利益是不矛盾的，他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。“协同”的概念最早来自于德国物理学家赫尔曼·哈肯，他认为协同的关键在于协同之后产生的效应，简单地说，就是“1+12”的效应。哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰的《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》一书，使“组织协同”的概念被企业组织所普遍接受。大部分组织都包含多个业务和职能单元，每个业务和职能单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和员工，但是由于业务和职能单元的工作目的不同、目标之间也有相互矛盾，结果是1+1并不大于2——企业业绩不佳、错失良机、资源浪费等等。各个优秀的单元合在一起没有创造出卓越的总体价值，原因就在于没有建立起有效的协同机制，而促进组织协同的责任应该在于集团总部（指挥中心）。“平衡计分卡”用指标与目标管理的技术方法来达成组织的目标统一与系统。通过设定、协调、监控高层战略和发挥总部责任，把战略分解到整个组织直至个人，以创造企业的协同效应。NASA总结其太空计划项目关于协同的经验教训提出：在设计中所遇到问题的70%-80%都是由于失败的系统设计或技术集成缺陷所导致，问题的发生往往并非是因为未发现或缺失理论，而是忽视了基本原理；系统工程是95%的沟通和5%的工程构成，但我们必须持续提高专业技能，否则就没有进行交流和集成的基础；沟通是关键，是技术集成的重要部分，但非正式的沟通才是最有效的。[2]从上可以提炼出关于组织协同的多个关键词：经理职能、战略分解、总部责任、目标管理、组织协作、沟通、集成等。组织要实现“分工与协同”，要协调处理人和事、人和人、事和事之间的关系，涉及的要素条件很多，化繁为简地看，“分工与协同”有两个要素很关键：一个是组织结构，另一个是协调机制。组织结构决定了组织形态和运行的基本机理，协调机制决定了组织分工后如何协同的一系列原则。03总体设计部：
航天系统工程的组织核心
小到作坊生产到大到登月行动，所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标，这就是“分工与协同”，即如何合理的分工满足效率的要求，如何进行“协同”，即通过整合分工效率实现组织的目标。这也是现代企业组织管理的核心职能。亨利·明茨伯格将组织结构定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。航天型号作为一项系统工程是如何通过组织机构设置而达成协同的？最突出就是“总体设计部”的设置。钱学森在《组织管理的技术——系统工程》中将总体设计部定义为：“由熟悉系统各方面专业知识的技术人员组成，由知识面比较宽广的专家负责领导，以系统工程为科学方法基础，是整个系统研制工作中必不可少的技术抓总单位。”它实质是把系统作为它所从属的更大系统的组成部分进行研制；对每个分系统的技术要求都首先从实现整个系统技术协调的观点来考虑；对于分系统与分系统之间的矛盾、分系统与系统之间的矛盾，都首先从总体协调的需要来考虑。“总体设计部”更多的是解决由人参与其中的社会系统工程，以“人类活动系统”为主要研究对象。它即是复杂系统工程的研究实体，也是处理由人组成的工程实践组织的神经中枢。要做到这些必须要有一个与之相适应的组织结构来协调好各系统之间的关系以及总体设计部内部的不同意见。图：总体设计与专业研究组织架构图中国航天系统工程管理首先强化总体设计部的作用，优化在型号研制的全过程、全局性谋划与全系统综合集成中的技术运筹、协调和管理机制与功能。总体设计部具有“三种功能、两种性质”：总体方案的论证与设计、型号研制技术探索与规划研究，以及型号研制的技术抓总与组织协调管理。总体设计部既是型号研制的直接参与者，又是型号项目的组织管理者，这是其他科研单位和业务管理部门所不能替代的。举例来说，在比较成熟研制分工下，发动机、控制系统、伺服机构由相对独立的研究院所承担。但在大的分工原则下，遇到许多具体细节问题时难免仍有争议。例如某型号研制中关于小导管防插错分析和设计，按照传统分工完全属于分系统内部管路设计内容，但在研制时仍然出现了争议。分系统的理由是不了解总体对各管路要求的重要性，不能识别关键项目，应由总体牵头，分系统配合；总体的理由是不熟悉管路装配方法和实物布局，缺乏具体设计经验，应由分系统设计，总体配合。在争议未果的情况下，最后由总体主动牵头完成了这份设计分析报告，对于涉及跨系统的问题出现这种情况就更加数不胜数了。这也体现了总体部的文化：“大局、系统、争先、包容”。总体设计部是伴随着航天工业的发展而建立和完善的。在初创阶段国防部五院颁布的“70条”中，第一次明确了总体设计部的总体设计与协调管理地位和作用。总体设计部的技术抓总与技术协调地位与作用，直接影响着型号工程的优化与协调一致、研制进度等。20世纪90年代中期，在社会经济体制转型中，总体设计部的总体地位与作用一度被忽视与削弱。之后的“72条”与“80条”及时纠正了这种偏向并使之得到加强。强调总体设计部在型号研制中的技术抓总与技术协调功能，有利于防止由于单位利益驱动而造成产品技术状态多变、随意变更配套关系等倾向，从而保证了航天型号工程的整体优化与协调一致。总体设计部在航天系统工程中处于顶层位置，其地位与作用在长期的型号研制过程中得到充分验证。[3]用某型号总指挥赵民的一句话作阶段总结：“系统工程观的精髓就在于能够从整体的角度去看待问题，但处理问题还是要从细节处入手，系统工程观就是这么一个基本的原则。”*本文文字及图片内容转载自华夏基石管理评论，经授权转载。如需转载，请联系原作者。本转载请注明：http://www.baoshijiec.com/ylyz/12498.html
