管理学——原理与方法
周三多、陈传明、刘子馨、贾定良（编著）
第二篇决策第七章决策理论第一节决策的类型与特点西蒙：管理就是决策。
一、决策的概念与类型（一）决策的含义
、决策的定义
决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
、决策的内涵
（）决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人；
（）决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；
（）决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特定方向下从事某种活动的方式；
（4）决策渉及的时限，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。
（二）决策的分类
、组织决策与个人决策（主体维度）
（）组织决策：组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。
（）个人决策：指个人在参与组织活动中的各种决策。个人参与组织活动的过程，实质上是一个不断地作岀决定或制定决策的过程。
、初始决策与追琮决策（解决的问题维度）
（）初始决策：指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所:进行的初次选择。
（）追踪决策：是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
追踪决策的特征：回溯分析、非零起点、双重优化
（）初始决策的实施对环境的影响：第一，随着初始决策的实施，组织与外部的协作单位已经发生了一定关系；第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经投入相应活动。
、战略决策与战术决策（调整对象和时限维度）
（）从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“干什么”的问题，战术决策解决的是“如何干”的问题,前者是根本性决策，后者是执行性决策。
（）从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实、是在战略决策的指导下制定的。
（）从作用和影响上来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用，因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
二、决策的特点、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。
、最优决策的要求
（）决策者了解与组织活动有关的全部信息
（）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案
（）决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果
、最优决策难以实现的原因
（）从广义上来说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少，或者直接或者间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
（）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
（）任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。
4、决策的过程性特点
（）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。
（）这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。
第二节决策过程与影响因素一、决策过程（一）研究现状，判断改变的必要
不平衡是决策的起点。
（二）明确组织目标
、明确决策目标的作用
（）保证组织内部各种目标的一致性；
（）为动员组织各种资源提供依据；
（）为分配资源提供依据；
（4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛；
（5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心,同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释
（6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构；
（7）用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。
、如何明确组织目标
（）提出目标。
（）明确多元目标之间的相互关系。
（）限定目标。
、组织目标的特点：可以计量；可以规定其期限；可以确定其责任者
（三）拟定方案
、替代方案的特点：相互替代、相互排斥；不能相互包容。
、决策方案产生的过程
（四）方案的比较和选择
、评价和比较方案的主要内容：
（）方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；
（）方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；
（）方案实施中可能遇到风险、从而活动失败的可能性。
、方案比较和选择过程中，决策者要注意：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。
二、决策的影响因素（一）环境
、环境与决策的影响的双重性
（）环境的特点影响着组织的活动选择；
（）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
（二）过去决策
组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。
（三）决策者对风险的态度
（四）组织文化
组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。
（五）时间
威廉?R?金[美]、大卫·T·克里兰[美]：决策分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。
第三节决策的方法一、确定活动方向的分析方法（一）经营单位组合分析法（波士顿咨询公司）
、公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
、业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：
（）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；
（）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会。
、企业的经营单位的四种不同类型
（）“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。（低投入，高利润）
（）“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。（扩投资，高利润）
（）“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。（高投入，扩份额）
（4）“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率都比较低。（缩小规模或放弃）
4、在利用经营单位组合分析法确定经营方向时，应采取以下步骤的工作：
（）把公司分成不同的经营单位；
（）计算每一单位的市场占有率和业务增长率；
（）根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模，
（4）绘制公司的整体经营组合图；
（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
5、利用经营单位组合分析法进行决策的前提：企业的目标是追求增长和利润。
6、拥有多个经营单位的企业具有这样的优势：它可以将获利较高而潜在增长率不高的经营单位所创造的利润投向那些增长率和潜在利润都很高的经营单位，从而使资金在企业内部得到最有效的利用。
（二）政策指导矩阵（壳牌）
、含义：用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。
（）市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种；
（）相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三类。
（）区域和4的经营单位：竞争能力较强，也有足够理想的市场前景。（保证资源，优先发展）
（4）区域的经营单位：市场前景很好，但企业未能充分利用。（不断强化，加强其竞争能力）
（5）区域的经营单位：可以采取两种不同的决策。只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。
（6）区域5的经营单位：一般在市场上有至4个强有力的竞争对手，因此没有一个公司处于领先地位。（分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展）
（7）区域6和8的经营单位：市场吸引力不大,且竞争能力较弱；或有一定的竞争实力，但市场吸引力很小。（缓慢退出）
（8）区域7的经营单位：可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源,但该部门本身不能继续发展。
（9）区域9的经营单位：市场前景暗淡，企业本身实力又很小（尽快放弃）
二、选择活动方案的评价方法（一）确定型评价方法
、优势
运用这种方法评价不同方案的经济效果时，人们对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况，从而可以比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作岀选择。
、量本利分析（保本分析或盈亏平衡分析）
（）含义
通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
（）确定保本收入与保本产量可以利用图上作业或公式计算两种方法。
①图上作业法（量本利关系图）
E或E：企业经营的盈亏平衡点
Q0：保本产量
S0：保本收入
②公式计算法
销售收入=产量*单价
生产成本=固定費用+变动费用
=固定费用+产量*单位变动费用
用相应的符号来表示，盈亏平衡时有下式：
整理上式，可得到：
此式即为计算保本产量的基本公式。由于保本收入等于保本产量与销售价格的乘积，因此，(7.)式的两边同乘以P，即可得到计算保本收入的基本公式：
整理上式，可得
（7.）式中的P-CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献；（7.4）式中的-CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。
（二）风险型决策方法
、风险型决策方法
风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况。据此制定的经营决策具有一定风险。
、决策树法
（）含义
决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。决策树的基本形状如下：
图7.5决策树基本图型
图中，□表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；①和②表示自然状态点，由此引岀的直线叫概率分枝或状态分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。
（）决策树步骤：
①根据可替换方案的数目和対未来市场状况的了解，绘出决策树形图。
②计算各方案的期望值，包括：
a.计算各概率分枝的期望值；用方案在各自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率；
b.将各概率分技的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。
（）考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。
（4）剪去期望收益值较小的方案分枝,将保留下来的方案作为被选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，则需重复、、4各项工作。
（三）非确定型决策方法
、方法适用
适用于人们对未来的认识程度低于上述两种情况。
、使用原则
（）乐观原则。也叫“最大收益值规则”
（）悲观原则。也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”
（）折衷原则。这种方法认为应在两种极端中求得平衡。
（4）最小最大后悔值规则。
决策时应先算出各方案在各自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值去与该自然状态下的最大收益值相比较的差），然后找出每一种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。
第四节决策的理性限制及其应对一、决策的合理性要求（一）理性决策者应同时具备下述条件
、林布隆[美]观点：
（）认清决策所要解决的问题
（）明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列应先后处理的次序
（）能够列出造成每一个目标的一切可能手段或方案
（4）估计每一可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利益
（5）根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及活动方案
、西蒙观点
（）在决策之前,全面寻找备选方案；
（）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；
（）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。
二、决策者的理性限制（一）知识有限
（二）预见能力有限
（三）设计能力有限
三、理性限制的克服（一）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定
（二）组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足
民主决策的途径和方式很多:组织专家参与，组织下属参与。
阿林欧巴
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