过去7年的战略咨询服务中，我始终在思考一个问题，就是：如何向客户更好的学习？
说起来，这似乎有一点违背战略顾问高举高打、顶层设计的豪迈，甚至可能被解读为一种心虚，但即便如此，这个思考也是我一直向客户、向团队传达的最重要观点——做好战略咨询一定要站在巨人的肩膀上学习巨人。只有很好的吸收和学习了客户实践中的成就，只有帮客户融合了更多外部成功实践，我们的战略咨询才能对得起“实战”二字。所以，这里也希望借《战略思维十二讲》新书发布之际，向各位朋友、读者和客户伙伴谈几句对此感想。
“战略咨询需要谦卑学习“这个认知，或许也和我的个人经历有关。与绝大多数人顺利的职业生涯路径不同，个人在专注做战略咨询之前，发展路径的极其曲折。先后尝试过工业房地产领域销售、杂志社TMT记者、美国咨询公司顾问和互联网创业，应该说跨度都很大，也都没取得什么极致成功，失败教训很多，偶尔也会怀疑自己。但这个不太顺利的发展过程告诉我——需要时刻保持谦卑学习的心态，敬畏未知，既要不耻下问，走进基层；也要勇于上问，向巨人学习。最终，则需要站在巨人的肩膀上学习巨人，残酷的现实重新塑造了我对“羞耻”的认知逻辑。
探究起来，所谓“站在巨人的肩膀上“，一般要做到如下三点：
第一种，就是需要从成功者的成就故事里提取对你有价值的成功要素，这在战略咨询实践中往往被应用为”bestpractice“成功实践洞察。有时候排除内心的自负，理性看待别人成功的要素也是很难的；
第二种，需要用诚恳的态度获得别人的信任，同时达成他人对你能帮助他的良好预期，这样才能借给你肩膀。“站在别人的肩膀上”虽然说起来含着谦卑，可现实中不是谁的肩膀都可以借你一用，你要有把视野转化为他人价值的能力。在我们很多顶尖公司实战战略咨询项目里，甚至客户把公司人力资源记录上都保密处理的顶尖科学家带给我们访谈，这些人对公司内部都是保密的，可见信任之大，而这些都是支撑高水平战略思考的优质资源；
第三种，你需要清晰的传达出合作利他的专业性，这在战略咨询上往往表现为“方法论研发”的专业逻辑。当你能讲述清楚获得他人智力供给、视野支持之后，你真是能给别人带来什么？实际上最本质的就是战略咨询技术，尤其是里面匹配客户需求的方法论研发，才能真正获得站在巨人肩膀上向巨人学习的机会。
所以，以上的阐述非常契合《战略思维十二讲》的主题，这本书本质上是向德国博世、特斯拉、华为、百度、OPPO、vivo、荣耀、TCL、平安、字节跳动等公司的学习记录。当然，在战略咨询实践中我们肯定为诸多公司创造了独特的价值，才能在强手如林的战略咨询行业站稳脚跟，但根本上，我们与麦肯锡、波士顿这种用几十年前成功方法论指点迷津的公司有很大不同，周掌柜战略咨询公司往往在客户咨询实践中总结动态建模服务客户的前沿实践。我们的出发点永远是让客户更强壮，而非让我们的生意成为赚钱机器，这带给我们的战略思维根本的差异化。追求简单、犀利、快速帮客户解决问题，对战略思维的要求就极高，本质、清澈、敏捷都是必须的。
基于以上，这本书里就涵盖了我和团队诸多学习成果。比如，我们向德国博世学习了“抗周期发展”之道；我们向华为学习了“思想领导力”和“科技领导力”的打造；我们向百度的李彦宏学习了“聚焦研发就不可能面面俱到”的坚定；我们向OPPO学习了“专注用户体验”（AllforONE聚焦用户体验）的灵活应变；我们向vivo学习了“埋头种因”的战略思想指导立体组织实践；我们也从字节跳动的互联网组织灵活中，找到了很多维持组织活力的方法；还有，我们从TCL、联想这样黑电巨头全球化布局中，总结出很多中国企业全球本地化的战略、路径和方法。在我们给美的、华为终端全球多名高管咨询式培训期间，也学习了红海竞争的执行力文化。等等这些，最终汇聚为我们多角度理解战略本质，实战中运用战略思维原理的一点一线经验。
说到底，与其说战略咨询是指点江山的生意，不如说是“取经求学”、“站在巨人肩膀上学习巨人”进而“服务巨人”的实践之路。借着《战略思维十二讲》之中对中国多家顶尖公司的学习和研究，周掌柜战略咨询团队依然会继续在这条路上坚定的走下去。
谈到这，不免也想扩大一点谈一点我对“战略咨询”中国路线的理解：
首先，战略咨询是咨询行业皇冠的宝石，中国公司势必未来需要大有作为。我们做这个行业的时候非常清楚其中的难度，麦肯锡和波士顿这样的公司是站在全球近百位顶尖管理学家和欧美顶尖大学研究学者的肩膀上，我曾亲自统计过世界位最知名的管理学家中欧美有接近90位。这也说明在现代管理学中我们要做好长期谦卑的做好学生的心理准备；
其次，本质上战略咨询不应该有中国特色，但应该有中国实践。也就是说，我们不能摆脱现在科学管理的系统方法论，从我们本土思想中找一些奇思妙想或者牵强附会的内容来服务中国全球化公司。对中国企业的战略咨询，本质上要考虑到推动它们理解规则、融入世界，特别是对现代企业管理的融汇学习；
再次，就是认清我们战略咨询行业在研发能力积累上与欧美巨头的差距，与此同时也要对我们的实战能力高度自信。一个很有代表性的现象就是中国很多头部公司都广泛吸收欧美顶尖战略咨询公司的智慧，而与之并行的就是我们这些本土公司接地气的实战参与。应该说中国公司差距主要在复杂性系统管理的基础理论研发上，全球化方面倒是没有那么大差距，比如：我们团队在全球30多个国家的实战咨询经验，客观上全球化理解能力也不亚于任何欧美在华咨询公司；
最后一点，我个人一直偏执的认为战略咨询要有谦卑向客户学习的心态，这样有利于服务中战略咨询方法论接地气的落地。这一点或许和我个人曾经创业过3家科技公司有关，实战总是千变万化的，容不得教条和僵化。当然，这是另一个话题——说明我这样从美国咨询公司出来的所谓“自负聪明人”实战中管不好小公司。不过，这个经历带给我一个很重要的视角，就是要尊重客户的成功实践，优先在客户实战基础上找到最优路径，而不是推倒重来贩卖自己的大箩筐服务。
作为本书的作者，不太想接机贩卖情怀或自夸。但或许可以表达一个客观事实——《战略思维十二讲》中的所有战略思维均来自实战，《战略思维十二讲》中的最近7年案例均来自过去几年笔者在英国《金融时报》中文网发表的专栏文章，回头来看，无一误判。也包括过去2年精心方法论总结打磨，确实投入了很多精力。
以上，这本书也算是对我们战略咨询业务的一个阶段性小总结，致敬巨人的一点学习心得，衷心希望我们的研究能和您在巨人的肩膀上相知、相遇。这边风景独好！
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