管理在这年间，给商业和社会带来了前所未有的影响，以至于德鲁克先生说，在20世纪最伟大的发明中，管理的出现就是其一。
了解扁平化管理之前，先了解一下以下两个十分重要的问题：
什么是管理？
管理的发展经历了哪些阶段
第一个问题，什么是管理？
1.)过程说
在很多的书籍，自媒体的文章，有不同的见解，有认为管理就是管人，让别人帮你把活干好。百度百科的定义：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”
这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔(Fay01)于年提出的。他的论点经过许多人多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。
)资源说
持该观点的人认为，管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。这一表述由三个部分组成：
(1)管理首先是协调资源，资源包括资金、物质和人员三个方面；
(2)各种管理职能是协调的手段；
(3)管理是为了达到既定的目标。
以上也是目前主流的两种不同的定义，的确能够解释了什么是管理的问题。
但是有没有想过，之所以我们需要定义什么是管理这个概念，最重要的目的不是告诉你管理要干什么？重要的是我们为什么要管理.如果可以一个人干完的活，非要分成几个人来干或者几个部门来干，这应该不是我们想看到的结果吧。那么反过来讲，从为什么要管理的角度来给管理做个定义，也许更能解释管理的价值。
所以我认为（99%存在认知偏差）
管理就是提高公司运作的效率。管理要解决的就是，如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是如何使生产率最大化。
从管理的目的的角度定义管理，还有一个好处在于，避免无效甚至有害的模仿。
其一
中国有个典故：桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。同样的管理方式或者过程，例如放在华为的末位淘汰制度，可能放在其他企业就是毒药，外企的那种高福利高待遇的激励管理方式，对于小企业也许也是同样不合适的。如果一味模仿，最后不一定能得到与被模仿者相同的结果。
其二
人在很多方面都有认知障碍，其中最毒害人的认知问题，无过于幸存者偏差。那些在各大媒体，各大场合的成功人士的演讲中，他们介绍自己的管理方式，管理理念的时候，就是在误导很多人，使之感受到似乎只要和他们做的一样，我同样也能获得成功。真的是这样的吗？那些做同样事情的小企业家，最后公司倒闭，他们有什么想说的吗？沉默的大多数。在我看来，听那些成功人士的演讲没有太多的价值。真正能够帮助我们的是那些不成功人士的分享，他们的经验，那才是宝贵的财富。
因此管理如果只是用过程和资源来定义，最后很有可能误导很多人，画虎不成反类犬。
第二个问题：
管理发展经历了哪几个阶段。
第一阶段：年泰勒开始让管理变成科学，随后分工理论成为管理的核心认知
泰勒在《科学管理原理》一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理：●科学划分工作元素●员工选择、培训和开发●与员工经常沟通●管理者与员工应有平等的工作和责任范围这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工
第二阶段：彼得·德鲁克先生提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法
对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意，医院的目标是治愈病人，学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用到的知识。而在企业的内部，只有成本。
第三阶段：罗恩阿什克纳斯人的扁平化组织
各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明
从三个阶段来看：管理从最初的分工，分权，专业化到目标管理到最后打破分工和专业化建立扁平化的管理结构来进行目标管理。
先分后合，围绕着目标开展工作的管理理念的改变。
回到需要解决的一个问题：为什么需要扁平化管理?
第一第二的两个阶段是解决了当时传统经济模式的条件下的管理。这时候的特点是：
规模化：在传统的经济模式中，企业的规模化要求，一家公司越趋于壮大，它就越有能力实现生产或服务的效率、补充自己的资本、对客户和供应商施加压力。同时可以提供更低的成本。
角色的清晰性。在大型组织里，为了保证高效地完成工作，组织对任务做了划分和进一步细分，让管理者和工人之间存在明显的差别，并且也对权力等级做了明确的规定。在运转良好的组织里，每个人都有一个职位，每个人都接受自己的职位，并按照职位规范去履行职责。
专业化。既然任务已经被细分，专业自然随之产生或得到促进，以提供精细化的专业技能。因此，财务、规划、人力资源、信息技术、库存管理以及很多其他任务，全都摇身一变，各自成为专门的领域了
控制。有了所有这些专业化的任务和角色，大多数组织都需要引入控制，以确保各个部分能够按需完成、能够正确地结合以提供完整的产品或服务。
可以看出来，整个传统经济的模式下，管理既然是提高效率，那么相应的分工，分权，专业化来实现规模化的目标就产生了相应的传统的管理模式，
那么需要考虑的问题：
●我们需要多少管理层级？
●不同的管理层级应该有怎样的签字权？
●适当的控制范围应该是多大？
●集权与分权之间的最佳平衡是什么？
●我们要怎样描述和界定每一个职位并确定薪酬水平？
●我们要怎样组建工作场所？
建立起适当的组织结构和附带流程，使得一家公司能够最大限度地满足这四个当时的特点
但是，新的经济环境产生了。
在快速发展的全球经济和技术创新的推动下，合并、收购和联盟的速度已经达到了前所未有的水平，并以数万亿美元的交易价值重塑了商界格局，扰动了无数的从业人员
在过去的10年里，经济环境变化的速度已经加快了。然而在这种新的环境中，人类的基本能力并没有改变。人的大脑并没有长得更大、大到能够装下基于互联网的信息海洋；人类进行对话的能力、也并没有随着所有可以提供全天候支持的科技而增强。
这时候原有的管理模式显然不能满足现有的经济环境，需要一个更加有效的管理模式来面对新的环境：
新的环境体现为：
●速度：运作速度日益成为成功组织的特色。这些组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。尽管规模并不排斥速度，但大型组织的确就像油轮——同较小的公司相比，他们改变发展方向需要更长的时间，因为他们需要去通知、去说服、去引导一个更大的群体。他们所面临的挑战是，既要保持作为大公司对更广泛资源的享用权，又要像一个行动迅速的小公司那样去运作
●灵活性：行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。同样，组织也追求多重的发展道路和尝试。角色的清晰性可能抑制灵活性——被限制在特定的角色和职责中的人，会变得不愿意随时转变角色去完成组织需要的其他工作。相反，灵活的组织热衷于抛弃职责描述，靠随着任务的转变而不断重组的临时团队来取得成功。
●整合：善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合
●创新：一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。需要寻找全新的、不同的、不可思议的方法。营造利于创新的流程和环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批和复核制度来压制创新精神——审批和复核制度的存在，是为了保护组织中注重控制的标准操作程序。
这个时候扁平化的管理模式也就应运而生。
就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。
就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。
就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。
地点、文化和市场的边界也开始被打破。源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。
扁平化组织的界定的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。他认为扁平化组织具有以下16个特征。
1、纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。
2、纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
3、纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
4、纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。
5、横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
6、横向关系的弹性特征为：各种资源的占有已打破单位、部门之间的块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。
7、横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
8、横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
9、企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。
10、企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。
11、企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。
12、企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。
13、空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。
14、空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。
15、空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。
16、空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。
扁平化组织是相对于原来传统组织而言的。扁平化组织可以说是对传统金字塔式的科层组织重要特征的一个界定。在这种组织中，任何单位和部门的职责界限又完全是为了保证组织的稳定与秩序。并且为了加强这种稳定和秩序，还形成了一系列控制手段，一旦发现有谁行为表现超越边界，就有来自各方面的强制力量，把他逼回到边界圈定的框框之内。
企业维持这种僵化的边界，是资本作为企业发展主导资源时的普遍选择。在这种状况下，资本是企业的最高权力代表，员工仅仅是它实现价值增值的一个工具。资本家作为人格化的资本，更多地是
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