简要说明：这篇小文以最粗糙的手法，勾画出一个轮廓来说明这样一个问题：公司在不同的发展阶段，以及在同一发展阶段的不同部门，需要的是不同的管理理论思想。正是因为对这一问题的忽视，才会让在公司里信奉单一管理思想的管理者认为，理论无用。
在实践中，常有创业者和管理者认为，理论对公司发展的帮助不大。但实际上，造成这种情况的原因，可能是因为我们对理论并没有进行较为深入的研究和思考。最近，我依赖于一本经典管理学教科书，将整个管理学发展的体系和脉络整理出来，如下图所示。（可以点击看大图）同时，我也通读了各个不同管理理论派系的经典名著和重要论文。在这个过程中，发现了理论学派发展、迭代的一些粗浅的规律，试图帮助你认清问题产生的根源。从图中，我们不难看出，单单就企业管理体系的派系来看，江湖中闻名的就有十二个不同的派系。这还不算某些咨询顾问老师，或者行业专家根据对这些派系的钻研，结合自己实际经验，创新出来（或者是拼凑出来的所谓）的原创理论体系。
一千个人眼中，有一千个哈姆雷特。由此可见，真正在企业管理实践中发挥作用的理论，往往数不胜数。每位企业家、每个咨询顾问以及每位专家，都可能带着自己对这些经典理论的并不全面的理解视角，管理或协助管理一家公司。
整个体系，复杂无比。
试想，如果一个理论体系自身的复杂度，接近理论所描述的现象的复杂度，那么，理论对现象的指导，自然就无法起到积极的作用了。
创业者和经营者还不如直接去处理各种现象，为什么要先掌握这些抽象的理论呢？
而解决现象，就落入了“头疼医头，脚疼医脚”的境地。
这就是实践者觉得理论无用的表层原因。就拿管理学来说，不管有多少理论体系，我们还不是每天都在解决一些临近现场鸡毛蒜皮的小事？
让大家觉得理论无用的更深层次的原因要从这些理论诞生的脉络来找。
上图中所列出的管理理论，比如古典管理理论，人本主义的管理理论，背后都有一系列著作。
我曾经将其中最具有代表性的都通读了一遍。这个过程，让我发现了一个规律：除了管理理论的开山鼻祖，也就是泰勒、法约尔和韦伯，是合奏共鸣，共同发展一个理论之外，之后任何一个新理论的诞生，势必都要驳斥前面出现的理论，以给自己争取一席之地。
而这种驳斥，往往发生在旧理论开始失效的时间点。也就是说，市面上的公司全都按照一种理论对公司进行管理时，理论的应用就达到了顶峰。接下来，这一理论就开始展现出它的弊端来了。
社会环境和人的成长是动态的。当旧理论不适应新环境的时候，它的对立面，才会大行其道。
这样的例子在这张图上比比皆是。
比如，泰勒提出科学管理，同期或稍晚时候，法约尔就将管理定义为对五个要素的管理：计划、组织、指挥、协调、控制。这相当于一张光碟的正反面，泰勒是从工厂管理视角出发研究出了科学管理理论；而法约尔是从管理者的行为出发，找到了管理五要素。
韦伯更进一步以社会学的视角，对官僚体系做出定义，并大力宣扬官僚体系对管理效率提升的积极意义。
古利克呢，不过是觉得法约尔说的五要素不够全面，自己提出了一个七要素即：POSDCORB。所以，古利克在世界范围内的名气，远不如前三者。当然，他的理论的影响力，也会略逊于前三者。
随着古典管理理论大行其道，福特等一系列企业按照该理论背后的核心方法论实践后取得巨大的成绩时，跟风者陆陆续续多了起来。此时，这一理论的影响力就会达到顶峰。
接下来，就会出现一种反其道而行之的理论。比如，以梅奥霍桑实验为代表的人本主义管理学理论就出现了。
之后，以梅奥的研究为基础，诞生了研究“人的需要、动机和激励问题”、“人性问题”、“非正式组织以及人与人的关系问题”、“领导方式问题”等诸多方向和课题。
自然，也产生了一些大师级的研究专家，比如马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、阿吉里斯、勒温、利克特以及创新的管理方法论，如我最近正在研究的斯卡伦计划-"TheScanlonPlan"。
但毫无例外，人本主义管理学的诞生，是以批判古典管理理论为基础的。提出新理论的专家，都自动地把古典管理理论当成靶子。
其实，他们也不得不这样来做。因为，所有的新理论专家都默认了一个基本假设：要找一个有名的靶子来驳倒它，新的理论才能大行其道。
可悲的是，事情的发展并没有按照专家的预想来进行。马斯洛的需求理论，真正得以大行其道时，其实是在该理论被宣布出来的63年后。当社会环境和人的成长真正需要该理论的时候，人们才发现，原来马斯洛早就说过了。
从中，我们可以总结出：后续的新理论的诞生基本上也是完全按照这个套路，即新理论的诞生，往往在旧理论的反面立场之上；或者新理论综合了正反两方面的旧理论，也是新理论的一种诞生方式。
比如，社会系统学派的巴纳德建立的协作系统管理思想，就是结合了系统思考和人本主义以及经典管理理论的新管理思想。
但即便新理论的诞生是这种各取所长的模式，不免也要对旧理论的“单独应用”进行强有力的批判。似乎只有这样，才能让自己的研究成果大行于世。
因此，理论的迭代，陷入了一种“理论建立-批判-新理论”的循环当中去。
而不同时期的企业管理者，往往没办法，没精力来追溯整个管理理论发展的过程。
他们更倾向于接触那些在自己企业创立时，当下最知名的管理理论或者其他的流行思想，比如战略理论，领导力理论。
一直被批判的那些，谁还有空去在乎？
这就带来了企业管理的实践者，比如创业者，企业老板们认为理论不管用的第二个深层次原因：只聚焦当下流行的理论。
而事实上，从企业从建立-到中兴-再到衰落的整个周期来看，所有曾经出现过的管理理论，都有其在公司发展过程中适用的阶段。
不但管理理论有这种“发展过程适用”效应，还有一种“同一时期，不同部门的适用效应”。
我来做一个简单的解释：企业从建立开始，到中兴，再到衰落的整个阶段中，一家公司的管理需求是不同的。
简单来说，企业建立之初，最重要的创新精神。没有一家企业相比于同行的领军企业来说，毫无创新能力就能胜出的。如果你和巨头做的一样，人家的规模效应，足以碾压你的任何追赶。
所以，新建立的企业必须找到可行的创新视角来实施自己的项目。创新，对应的管理需求就是人本主义思想。人本主义在乎的是人的智力和贡献。所以，说创业团队往往都是以江湖的方式建立，就是体现在人本主义上的一种形式。创始人只会和自己熟悉的，认为其有某方面才能的人一起合作创业。
他们不会找个职业经理人。
那么，既然合伙人是以这种方式找到的，当然要以人为本，创始人若是使用强权，大家都是朋友，谁会理你？
因此，这个阶段的管理需求，更多的是要求按照人本主义的思维来实现的。甚至说，凡事都是大家商量一下，并没有什么真正的等级和管理。
但企业要想由创新阶段到达中兴阶段，就必须依赖于创始团队经过争辩，实践，找到了一条创新之路。这条路要让公司能够赚到钱，同时给客户带来价值，吸引客户持续购买公司的产品和服务。
等到公司的产品和服务大行其道的时候，企业才能进入到中兴阶段。这个过程中，创新产品势必要历经一个“标准化”的过程。无论是服务还是产品，都需要一定程度的标准化产出，才能满足市场上面源源不断，迅速增加的需求。
也就是说，要想进入中兴阶段，企业的能力必须从“乱哄哄你方唱罢我登场”地寻找创新想法的状态，转变成“以最高的效率来执行产品的标准化”的状态。
创新不是企业赚钱的方式，而是源动力；只有标准化的产出和销售，复制，才是企业赚取利润的方式。
当公司的管理进入这一阶段后，对应的管理需求，就转向能确保效率的古典管理理论，或者是它的进阶理论-管理科学学派。人本主义在这个阶段的重要性会被调到最低。
公司开始层级化，官僚化，核心竞争力开始变成核心僵硬。
这种情况一直延续到企业生产的产品和服务不再受到市场用户的青睐时，公司就会快速进入衰退期。
然而，在衰退期的早期，公司需要重新找到创业精神，才能持续获得盈利，让自己站在汉迪所说的第二曲线之上。因此，这一时期，企业的管理需求又转向了对人本主义理论的需求。
由此可见，在企业发展的生命周期中，不同的阶段，需要不同的管理思想理论的支持。这一过程是动态的，不是固定不变的。
（企业发展的过程，被我简化了很多。实际上，这一发展过程会有很多更细致的变化，对管理理论的需求也会发生更多范式的变化。但为了让你能快速理解企业发展周期中，对管理理论需求会发生变化，故此进行了简化。）
接下来就是企业在同一发展时期内（当下这一刻），不同部门对企业管理理论的需求也是不同的。
比如，就算在同一企业发展阶段中，研发部和生产部对管理理论的需求完全不同。研发部对创新的要求不能减弱，否则企业就会快速进入衰退期。而生产部门最大的管理需求就是提升效率，因此，更该参照一些古典管理理论。
比如让很多日本咨询顾问名声大噪的丰田管理方式，实际上就是一系列地采取了泰勒科学管理思想精髓，并利用戴明环将其实现的措施。
销售部和财务部也是一样，都需要更高的效率，因此需要更多的经典管理理论的支持。而营销部以及市场部和客户服务部，效率并不是最重要的，创意才是。因此，这些部门的管理方式，要能折射出人本主义的管理理念。
现在，由于社会分工的发展，人们发现将上述或者强调效率，或者强调创新的部分从一家公司变成分工合作，管理效能就会显著提高。
确实，如果作为一个公司整体，一部分部门要求人本主义，另外一部分要求科学管理，对于管理者来说，协调的难度很高。同时，部门间信息传递也会混淆不同的管理理念。
不如将创新和效率分化出去，有人专心做创新设计，有人专心提高生产效率。
这种分工，说明：实践中，对企业整个运行过程中创新和效率的转化强调的并不多。更多的人看到了企业不同部门之间的创新和效率的区别。
而创新与效率（可以作为粗糙地选择管理思想的两个维度），所需要的管理理念完全不同。所以，只采取一种固定的管理理念来管理公司的管理者，就会发现，这些理论根本不管用。
公司的管理，总是按下了葫芦起了瓢。
实际上，这不过是“理论的诞生是有阶段性的，公司的管理是连续性的”这一矛盾，所造成的结果。
至此，这篇小文以最粗糙的手法，勾画出一个轮廓来说明这样一个问题：公司在不同的发展阶段，以及在同一发展阶段的不同部门，需要的是不同的管理理论思想。正是因为这个原因，才会让在公司里信奉单一管理思想的管理者认为，理论无用。
更详细的研究，还要感兴趣的读者自己来做。
那么，知道了这一点有什么好处呢？好处有以下几点：
1，帮你选择管理咨询顾问和培训。
如果一个顾问只兜售一种管理思想的方法论，而不在乎你公司所处的阶段和环境，那么，十有八九他帮不到你。
2，帮你思考自己公司的管理模式
让你知道，公司处在不同的发展阶段，是需要不同的管理方法的。不同部门之间的管理方式也有不同。
3，吸引你对管理理论的整个体系有一个较为深入的了解。
董坤商业咨询顾问喜欢就好
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