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管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
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高维君
德鲁克的著作博大精深，今天我们着重来谈其中的一本——《为成果而管理》。
这本书写的是什么呢？
根据德鲁克本人介绍，这本书写的是企业战略。只不过在上世纪60年代，“企业战略”这个词还没有像今天这样被我们所熟知。当德鲁克想把这本书命名为“企业战略”时，遭到了很多人的反对。所以，最后就取了现在我们看到的名字——《为成果而管理》。
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什么是“成果”？
在德鲁克看来，企业是一个经济组织。经济组织的成果就是经济绩效，它是一个商业化组织特有的职能和贡献，而且是其存在的理由。
也就是说，商业组织如果没有贡献绩效，是立不住的。为了经济绩效，为了组织成果，企业人员在思考和完成事情时应该是有方向、有方法、有目的的。
这给了我们一个启发——企业是个目的性系统。
同时，德鲁克曾不止一次指出，企业绩效是多方面的。在未来社会中，企业高管面临的一个重要任务就是要平衡企业的3种角色——经济组织、人力组织以及作用日益重要的社会组织。
相应地，企业有三种绩效——经济组织的绩效、人力组织的绩效以及社会组织的绩效。也就是说，企业所承担的责任，既包括经济责任，也包括人力资本增值的责任以及社会责任。
一方面，德鲁克强调企业的成果表现为经济绩效，另一方面又强调企业有三种角色。怎么理解？
首先，企业要在商言商，也就是企业的目标和方向应该是创造经济效益，其他的价值（人力资本增值、社会责任）都要以经济绩效为基础。
这三者之间并不矛盾，而是相互促进的——绩效好了，员工收入会增加，能力会增长，反过来又会推动绩效增加。
社会责任也一样，企业处于社会这么一个大的生态环境中，为生态作出了贡献，生态也会回报以营养。这是我对德鲁克先生所说的绩效或者说成果的理解。
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成果如何产生？
德鲁克认为，成果不在企业内部，而存在于企业外部。也就是说，成果取决于企业外部的人，即市场经济中的顾客。满足顾客需要，才是一个企业机构的宗旨和使命。为什么？
因为企业是为了满足顾客的需要而存在和发展的。企业输出给市场的价值能不能真正成立是要由顾客来判断的；从长期角度看，企业的成长和进化受顾客价值变化的牵引。
一个企业发展过程中，最重要的标志就是为顾客创造越来越多、越来越好的价值。
企业进化的起点是顾客价值增量。所谓顾客价值增量实际上就是顾客价值的变化和创新。
我们经常讲外部环境的不确定性，其中最主要的变量就是顾客。只要满足顾客的需求，动态地保持顾客价值增量，就不会出现很大失误。
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如何取得成果？
1.把握好4种绩效管理思维
前面已经说过，企业的绩效分为经济绩效、人力资本绩效和社会绩效。德鲁克在《管理的实践》中提出，只要与绩效、成果相关的方面，都要设立目标。
这个目标包括市场地位（市场份额）、创新、生产力（生产的效率）、物力和财力资源、盈利性、管理者的绩效、员工绩效等。
德鲁克提出的企业绩效目标是复合、立体、多层次的。因此，目标组合时应该运用几种思维模式：
首先是结构思维。即多种目标组合在一起，相互之间形成联系。结构思维也是系统思维，就是多个指标产生整体效果。
目标和目标之间往往是有矛盾的。德鲁克先生列了一系列的目标，有些目标很难同时实现，这个时候往往需要用到平衡思维。
所谓平衡思维就是要在复杂的、相互冲突的目标之间找一个平衡点，恰到好处兼顾多重目标。
最后一个思维叫叠加思维，“叠加态”这个概念是从量子力学里来的。有一些战略举措和动作需要同时实现两种方向相反的目标，这时就要用到叠加思维，它是比平衡思维更高层次的思维。
举例来说，规模和利润是一对矛盾。通常只有降价才能扩大规模，可这样会影响利润。但在互联网时代，我们发现很多企业利润增长的同时，保持了规模快速增长。
因为在网络效应影响下，市场份额会快速提升，顾客流量会快速积累；企业的市场地位提高了，就享有了一定的定价权，这时利润就会增长。
这又给我们一个启发——不一定非要把两个指标对立起来，可以通过创新，同时实现规模和利润的增长。
2.处理好两种目标之间的关系
我们讲到企业绩效的时候，还有一个关系要处理，就是短期目标和长期目标的关系。
德鲁克指出，一个企业是为了短期目标，还是为了“长远大计”的运营，这是个价值观问题。
德鲁克认为，企业管理者必须同时
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